崔巍：保险产品战略要考虑股东、渠道和客户的三类需求

　　2020年1月3日，2020『慧保天下』举办的主题为“穿越周期 韧性前行”保险大会在上海浦东丽思卡尔顿酒店召开。中信保诚人寿副总经理崔巍出席会议并发表主题演讲。

　　崔巍表示，做过产品开发的人都知道，开发产品基本上在不可能三角形渡过，股东要价值，渠道要费用，客户要回报。产品的开发极其困难，困难到中间的平衡点很难找到。现在市场上看到极端产品案例都是在这样一个情况下展示出来的。

　　以下为崔巍发言实录：

　　今天发言的主题是《未来产品战略》，话题讲起来比较大。但是我想讲的更小一点，刚刚讲的东西比较偏理念，理念的东西把我们心灵的震撼蛮厉害的。我这一块落地，我讲一下我们的实操，最困难的就是张总所讲，原来做到桌对面给人家挑毛病，指挥别人，现在坐在桌子这边，自己操刀，等我操刀时，自己的感觉比坐在桌对面更精彩。更有意思是因为这里面遇到的很多的挑战是坐在桌对面的时候，别人永远不能100%告诉你的。接下来我将从以下三个方面展开。

　　第一，当前寿险的环境。我从四个方面快速的做总结，经过上午大家已经听过很多的环境。听一听我讲的跟别人讲的有什么不一样。

　　第二，产品战略约束条件。所谓的产品战略，我的落点比较小，但是本质上不是产品战略，其实是公司战略在产品上的表现。因为产品是一个公司的核心纽带，全公司从CEO到门口的前台，所有人以产品为纽带给客户进行服务。因此，所有的事情都表现在产品上，但是根子都不是在产品，从约束条件跟大家阐述，到底根子在哪。

　　第三段，未来产品战略方向。

　　宏观环境

　　宏观环境上，用4句话概述是“两低一高，再加上转型”。两低，一是低经济增速增长毫无疑问，前两年有人问L型在竖还是横，现在没有人问了。二是低利率时代。只要在业务一线的时候，今年年初有一个强烈的感觉，年基险的好卖程度超预期。普通预计老百姓(603883,股吧)没有以前有钱，但是老百姓的钱更愿意把保险金，核心重要的助手是低利率，零利率，负利率成为人们的口头禅。三是高信用风险，这是今年感受特别深的地方，频繁的爆雷，爆雷对保险公司来讲是重大利好。

　　今年利好程度有好于往年，不知道今年开门红为什么好，背后的原因是有神助攻，尤其外在的爆雷。我们这个行业的兴衰和经济周期的兴衰恰好呈现负相关。比如说隐性失业语职业转型，这个对我们行业帮助极其大。张总讲的时候没有举数字，如果举友邦很多数字会听的很明白。

　　2017年下半年以北京为代表，上海也在跟上，主要城市在过去一年半到两年时间内，中高素质的代理商，中上产的代理人增速非常快。职业哪里来，都符合下面的职业转型和隐性失业。比如说汽车行业，比如说互联网创业行业，比如说教育转型行业，教育创业行业，大量的行业在做转型。北京的红利现在基本上接近到头，上海的红利正在上升期，这是我观察到的重要的现象。

　　第二，监管。新的健康保险管理办法，4.025%肯定没有了，跨境医疗创新也在存在。未来更关键，一是健康管理办法的落地细则，特别重要。这是未来指导一年半或者两年内创新的源泉。二是重疾定义的转变和重疾发生率的转换。三是三化，通俗化、简单化。

　　第三，客户。客户这一块，两个方面跟大家阐述。

　　理财需求。理财需求有一个特别明显的特征。自己做的客户调研非常清晰的显示，资产性的收入是快速减少的。减少意味着过去若干年大家的财富的效应在弱化，很明显90后基本上是没有储蓄，甚至部分85后的储蓄也很少。真正的有钱人都在60后、70后，这反映了保险公司营销渠道，能够看到的所谓的中高端的客户，客户的平均年龄一直在上升。这几年我对客户的统计一直在上升，而且能反映在客户的重复购买率在加大，这个是两个方面的解释：一是客户的开发深度更好，二是某种意义上割韭菜割的更深，开发新客户的能力在减弱。

　　投资渠道大量的缩减。提前面一点的时候反映到，投资渠道的缩减，其实对今年的开门红的帮助的程度大于利率的程度。保险理财的上升度和爆雷程度紧密相关。

　　保障需求，自己的观察，重疾的需求某种意义上在第一波普及上的程度上，开始进入饱和阶段。比如说我们的重疾保单在生效的有一亿八千万张，每年新增三千万张。百万医疗的速度上升的特别快，今年上升的速度特别快，有机构预测两年内总的人群可以达到2.1个亿，客户某种意义上在健康这一块的东西，正在从被动的接收到主动的寻找，这个点非常重要，一旦这个点发生质的转变，可能极大影响我们渠道的结构。

　　第四，行业。很多人讲渠道承压，不知道大家有没有做微观的观察。我过去9个月花一年的时间在团队上，我的感受特别明显。过去的组织架，是大金字塔，下面大的人数循环，这个循环的架构核心的支撑点是必须在队伍抛物线的左端，成长期这个命题才成立。成立的外部条件是这个条件，但是这个表现在2019年受到极大的挑战，这个挑战突出显示，整个脱落速度严重大于增员速度，下层不稳，上层支撑不住，架构支撑不住，总监用业绩换架构，这是极其危险的，过去构成的基础开始失效，刚刚讲了4个方面的环境。

　　产品战略约束条件

　　战略约束的条件上。产品战略约束的条件上，做过产品开发的人都知道，开发产品基本上在不可能三角形渡过，股东要价值，渠道要费用，客户要回报。产品的开发极其困难，困难到中间的平衡点很难找到。现在市场上看到极端产品案例都是在这样一个情况下展示出来的。如果在这种情况下，我们给定的外部条件是哪些。给定外部条件造成我们困难的核心原因：

　　第一，股东诉求。实际上要价值不是最困难的，所有对高层管理来讲第一大困难的事是给管理层多长时间是战略的核心问题。现在要有朋友出来当高管或CEO，第一件事不是恭喜，第一件事是问，你的老板给你多长时间，这是灵魂的追问。

　　所有讲的这些正确的认识，大家都不难，解决认知问题，一个得到就解决了，20分钟就解决了。但是解决思想的问题，解决实操的问题非常难。股东对价值的追求没有错，但是股东怎么追求？追求的方式，追求的方法，追求的节奏才是让所有人极其困难的。比如说大量的公司是上市公司，我自己的对上市公司的形式极其不看好，原因是作为一个长期以客户价值为核心的行业，却对追求短期内看每一个季度的业绩，而每一个季度的业绩逼得你根本没有喘息的时间，不可能有调整。

　　因此那种既说能保持高增长，又说保持好转型，我从来不信这种故事，一定是做了什么你们不知道的东西，或者知道也不说的东西，这是股东。

　　第二，渠道诉求。因为有股东的毛病，所以我们的渠道就被惯坏。渠道某种意义上就跟孩子一样，惯子如杀子，渠道被惯坏的时候，渠道也在自食其果。对公司来讲，为了杀鸡取卵，构建了非常极端的金字塔体制。

　　金字塔体制的核心是两个成本，一是直接成本，二是间接成本。直接成本就是我们的直接佣金，间接成本是金字塔上层享受的间接佣金。从业20年前所有公司的直接成本大部分的是大于间接成本。如果现在还能找到几家公司的直接成本大于间接成本，凤毛麟角，几乎找不到。意味着我们所有的销售成本更大的偏向于上层，一个社会的分配跟这个性质非常像。上层拿到最大的利益，那就需要下层的人力有无线循环，兵可以无线换，将军才能享受良好的收益，才能永远坐在潮头。这个表现很难。就是右端营销员，营销员走两条路，一是高绩效，二是组织架构发展，但是大量的公司鼓励做组织发展。为什么？

　　组织发展可以快速的带来新客户的存量，但是这种模式，抛物线左端的时候非常好，到抛物线的右端的时候非常难用，在于想保持这个结构，只有走一条路，今年2019-2020年强烈建议关注几个大公司的底层营销员的架构逻辑。90%以上开始基本上步入“传销化”的过程。什么叫传销，你可以定义。

　　第三，客户诉求。上午我看了现场直播，大量的关于客户的论述都非常的精辟。实际上这个行业的客户比我们的从业人员还不成熟，客户讲性价比，你的代理人也跟你讲性价比，其实多数的时候只有“价”，没有“性”性价比的性能到底代表什么？大部分人严格意义上没有清晰的认识。所以最后你会发现，他们在保障上的需求，在风险上容忍的程度，对品质的认知都处在极其初级的阶段，仅凭这一点，我们的保险业，寿险业处于初级的阶段，因为我们的客户认知不足，品牌溢价在极少公司极少地方开始线路出来，绝大部分没有品牌溢价。一个行业如果没有品牌溢价，这个行业绝不是成熟的行业。一个公司所能赚到超额利润只有品牌溢价，不可能有别的，这是我个人的认知。

　　未来产品战略方向

　　基于上面的所有的认知，我们再考虑一下未来的产品方向。未来的产品战略方向，我个人认为非常清晰的摆在大家的面前。但是这个面前不容易采用，核心原因还是找找股东。

　　第一，现在看一下当前产品所有的现状，导致背后的核心原因，大家都知道。寿险业生老病死残，每个公司搞个险一百两款产品，但是实际上就两种产品在卖。一种是做到极端的快返年金，一种是长期终身重疾，一个带来量，一个带来价格。就这两样东西，这两样东西现在来看，这种做法都已经接近走到尽头。长期终身重疾，从销售角度来讲不是特别理想的产品，天花板太明显。

　　本质上我们干的是重疾，本身是用重疾卖高价的终身寿，它有极大的限制。一个终身重疾买到几百万之后，无论从消费力还是需求来讲不可能上升，所以只要是聚焦做终身重疾的公司都有一个及其犯愁的地方，就是客户数，怎么获客，怎么加大客户数，这个大家想一想，一个人天生的获客能力是有极限的。过去几年明星卖重疾高手，都是在滑落的。唯一的一个办法加大组织团队，不断的引进新人，新人带来新客户，一旦没有新人立马出现问题。终身重疾的毛病，导致另外一端，对快返年金的依赖，大家知道它不是为了卖三宝石。

　　监管规则的原因，否则直接卖万能了，监管规则六千万元导致大家直接绕了一个圈，走了一个分红+传统。这个逻辑下导致价值极其低，割韭菜及其严重。我们见到大量的高手都是在反复的割一个客户，割两个客户，割到头。这个时候公司没有拿到多大的价值。这种下的发展，一个公司名以上既有价值，又有规模，但是规模靠一头，价值靠一头，两者互不沾边，有价格没规模，有规模没价格，基本上走到某种意义上最难的地方，接近尽头的地方。

　　怎么解决困境？一维逻辑下确实没有途径，但是能不能建立二维保险世界？就是把我们的行业最大的特点是周期的时间拉长，就是时间拉长，调期经营的模式下，死差和定差，利差不担当力源，必须采用最长久期，专区最好利差的东西来支撑股东高价值，渠道高佣金，客户高回报。额这种情况下，只能专区最长究其，专区最厚利益差，我们的原则很简单，充分释放强需求，全力带动弱需求，死差服务利差，这三句话可以实现，一定可以找出比较平衡的路。

　　平衡的路是什么呢？我再细化一点，二维的逻辑下，队伍和产品的选择非常清晰。刚刚张总用了1.0、2.0、3.0。

　　我也引用1.0只不过定义不一样。大部分人跟我讲队伍的3.0、2.0、1.0指的是圈层。比如说在北京地区，上海地区，如果找到了中上等圈层的人，就叫做2.0或者3.0。我的眼里只有一个半。

　　圈层的问题只能确定开发潜力，但是能力还能决定开发的深度。为什么这么说呢？表现在右端，客户开发的深度，我把客户也分为1.0、2.0、3.0。客户的3.0，客户买保险三种需求，一是基础的健康需求，二是养老的需求，三是实现所谓的人生价值的需求。

　　这三个需求清晰了，很简单就三种类型的保险产品，一是以重疾为主的健康险，满足1.0需求。二是各种各样的从短脚到长脚到纯老老年进，各种年金满足养老需求。三是终寿为主的寿险，实现人生价值的需求。当你观察一个公司的队伍真的到了什么层次，最重要的不是观察他的圈层是什么？圈层当然很重要，最重要的是卖了什么。

　　在北京、上海，最一流的产品，主力的销售或者基本的销售还是处在1.0，卖的是重疾基础的险，以这个作为最主要的收入，他的队伍在我眼里还是1.0的队伍，最多算1.5队伍。这个决定了你们的优增和优育的路线。优增优育的路线决定了这家公司真正未来长期的命运，看起来是产品战略，其实是队伍战略，队伍核心的定位的战略。刚刚张总讲的是定位，我们就讲定位。

　　总结一下，上述所有的需求，如果转化为保险公司的语言，就很简单。就是用疾病险和医疗险带动两大核心险种的核心销售。保险产品拆透，谁能把这两种险种卖出去，谁是未来的赢家。一是终身寿险或者高价值纯养老年金，获取最高额度的利差，达到这一个是真正的赢家。第二个是忽略很久，投连险，是所有股东的目标，真正做投连绝对是的股东的梦想，获取最高水平的费用收入。就两种收入，一是长利差收入，一种是费收入，这两种收入，一种收入都捞不住，一切都是虚的。任何一家公司在转化成股东的语境下，有没有价值，就看这两点能不能捞一个，一个都捞不着的一定没有价值。

　　如果国与国之间的竞争本质是组织能力的竞争的话，那么保险业的竞争在本质上是谁会更有组织把上述两大类的产品销售为主力，占据市场的制高点，就是组织力，它不仅仅是销售力，是更完整的能力。比如说投连险，在产品形态上如此简单，但是一个公司能有组织的无误导长期有效的把一个投连险卖好，是一个整体组织力量的集中表现，能卖好这样的公司都是未来首屈一指的公司。