长城人寿王玉改：从低效内卷到正和博弈，经代需要一次模式重构

《礼记·中庸》说：

“万物并育而不相害，道并行而不相悖。”

这个世界上的生物多样性，人类社会中的文化多元化，商业故事中的八仙过海......无不印证着这一历经千年考验的真知灼见。

然而，近年来行业内卷愈发剧烈。

何为内卷？本质上是在既定商业模式下，将成本压缩推向极致，以此换取竞争优势。但这种优势往往建立在存量博弈之上，而非价值创造之上。显然，这不是一种可持续的发展方式。即便成为最后的赢家，也无法回避一个问题：这样的商业模式本身，到底是否成立？

回到行业，即围绕销售能力的商业模式。

不得不承认，这样的商业模式，在市场初期那样一个攻城略地为要的阶段，大杀四方。但，若是市场发展到一定程度、渗透率达到一定阈值，这样的饱和式进攻效率将大大下降。

原因在于，这样的发展，其实满足的是消费者的基本需求。而基本需求满足后，消费者又根据供给端的反馈，形成新的需求，也就是更深层次的需求。

这意味着一个完全不同的商业逻辑。

未能找到一个更符合当下市场现状的发展方式，这是当前经代市场面临的一大挑战。而背后，又到底是什么因素，阻碍了这一市场的发展？

在第7届「今日保保险中介发展峰会」上，长城人寿总经理王玉改，基于长城人寿多年在经代市场的战略洞察，带来了《乘时代之潮，破同质之局》的分享。

这样一家典型的中等规模保险公司，对于经代渠道的思考，到底是什么样的？无疑颇具代表性。

以下内容为根据王玉改演讲材料整理。

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-Insurance Today-
 

只有找到新的发展模式

才能说走出了当前的经营困境

王玉改谈到，这一轮调整对保险生态中的各类主体都带来了压力，但经代渠道受到的影响尤为明显。银保渠道经过一年多时间逐步企稳，个险渠道的负增长幅度相对有限，而经代渠道的保费平台已经明显收缩，部分业务甚至只有原来约三分之一的水平。

典型者，如费用红利消退、佣金空间压缩、队伍流失分化、趸交占比抬升。使得过去依靠产品优势、费用支持和短期销售冲刺这样的增长路径，难以适应低利率周期和高质量发展要求。

显然，这种压力，来自监管规则和市场环境的同步变化。

随着“三差一评估”和“报行合一”持续推进，保险公司的产品定价、费用管理更加透明规范，经代渠道过去从供应端获得的产品和费用红利被进一步标准化，依靠高费用、高佣金、高产品利益演示获取增长的方式难以延续。

与此同时，经代队伍原本管理相对自由，选择权也更多，当业务减少、佣金下降、港险凭借较高利益演示、多货币配置功能及相对有利的销售费用形成吸引时，一部分人员开始流失或转向其他市场。

对于多数轻资产运作的中介机构而言，收入主要依赖费差，首年佣金下降之后，续期收入又受到新业务减少影响，盈利模式的脆弱性被集中暴露出来。

几组数据进一步印证了这种变化。

近三年1-4月，经代市场新单保费从2024年的230亿元降至2025年的133亿元，2026年虽回升至148亿元，但仍未回到此前水平；

新单期交保费则从2024年的103亿元降至2025年的57亿元，2026年进一步降至41亿元。

渠道份额同样下行，在不含老七家的主要业务渠道新单期交保费占比中，经代渠道由2024年的6.90%降至2025年的4.55%，到2026年1-4月只剩2.65%。

这样的份额变化，与市场中所认为的“客户主权意识觉醒”“市场对专业经代服务期待提高”之间形成反差。

也意味着，经代渠道在新的竞争规则下，还没有完全找到适应方式。

但这也不是说，面对新的环境，经代行业失去了价值。王玉改认为，经代渠道仍然是保险市场多元化发展中不可替代的力量。

看3个事实：

保费平台曾在较长周期内支撑行业增长，全国持牌中介机构超过2000家，其中具备寿险业务能力的机构约占三成，专业、年轻、有实力的业务队伍仍有沉淀；

直播、短视频等新型营销方式较早在这一领域出现，帮助机构触达更广泛的客户；

产品创新和定制能力也更突出，能够推动保险供给从单一财富增值产品，走向养老、医疗、财富安全等更丰富的场景。

对长城人寿而言，经代业务有一个重要价值，就是到市场中寻找客户和代理人都真正愿意接受的创新型产品和功能。

经代机构与保险公司、科技公司、健康管理机构、信托机构、家族办公室等主体之间形成的协同，也使它仍然有机会在行业服务能力升级中发挥作用。

换言之，经代渠道真正的问题在于，原有价值如何从销售冲刺和产品比价中脱离出来，转化为持续、稳定、可复制的客户经营能力。

显然，这样的发展模式，目前尚未找到。同时，趸交占比的持续抬升，正在冲击中介机构原有的盈利模型。这也意味着，经代渠道的压力难言触底。

经代渠道过去依靠续期手续费维持费差收益，如果产品结构越来越短期化，机构即便短期有规模，也很难形成长期稳定现金流。

更值得警惕的是，行业仍然习惯借助产品停售或监管政策变化做一轮集中销售，市场短期冲高之后又回到平淡状态。

这说明经代渠道仍以销售能力见长，常规化、持续性的客户经营能力尚未真正建立。

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-Insurance Today-
 

又是什么阻挡了市场的发展？

零和博弈，这是一切内耗的根源

外部环境的变化固然重要，但最终决定行业走向的，仍是行业自身的内在因素。

在王玉改看来，经代行业这一轮困境的深层原因，不只是政策冲击或费用下降，而是长期存在的零和博弈。

保险公司与保险公司之间、保险公司与经代公司之间、经代公司与经代公司之间、经代公司与队伍之间、队伍与客户之间......都可能在同一张桌面上相互挤压。

如果把客户利益、代理人收入、机构利润和保险公司经营安全放进一个简单的“不可能三角”里取舍，行业就会走向更激烈的内卷。

为了让某一端看起来更有优势，就可能牺牲另一端的基本生存；代理人没有足够收入，队伍就无法留存；队伍无法留存，客户服务也无从谈起。

一个行业要实现长期发展，靠的不是把某一块木板无限拉长，而是让整个木桶更加均衡；更不能以牺牲其他木板为代价，去成就一块所谓的“长板”。

这种零和博弈在现实中的结果，往往不是一方获益、一方受损，而是层层传导、处处消耗。

保险中介机构与保险公司之间容易停留在短期保费目标和KPI考核层面，合作关系更像交易关系，而不是围绕客户价值共创的长期伙伴关系。

中介机构之间又高度依赖产品收益对比，销售逻辑趋同，价格战、恶意挖角、飞单等问题压缩了行业利润空间，也削弱了整体服务能力和品牌公信力。

部分机构合规与风控意识不足，销售误导、夸大收益、未如实告知，甚至将分红演示利率等同于刚性兑付，这些行为进一步透支行业信用，动摇客户信任基础。

经代行业如果不能打破这种零和博弈，就很难真正回到进化与共生的轨道。因此，只从现象层面解决当下问题，几乎无解。

行业必须回到高质量发展生态本身。

这个生态首先要回归客户需求，把产品、功能、销售、服务、开发和共生重新放回客户价值链条中。

其次，行业必须在监管划定的高质量发展框架下谋求发展，不能寄希望于在规则中寻找灰度空间。销售误导、返佣、承诺保单外利益、忽视产品适当性和消费者权益保护，都会让短期收入透支长期信任。

最后，经代渠道要走向专业化和差异化，在客户洞察、医疗政策、养老规划、海外规划、资产传承、教育规划等领域形成深耕能力，并在客群、服务和价值主张上建立自身辨识度。

这也使“共生”成为经代行业能否重新扩张市场空间的关键。

尤其是如今，监管政策效果逐步显现后，行业有机会避免“劣币驱逐良币”，让无序竞争让位于新的竞争逻辑。

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-Insurance Today-
 

宏观经济的变化

是行业进化的源头

宏观环境的变化，对于任何一个行业而言，都是最大的变化。甚至可以说，是诸多风险的一个总源头。

中国经济从工业化、城镇化、国际化推动的高增长阶段，转入高质量发展和新质生产力阶段。

高增长时代的产业扩张逐步让位于结构调整，居民财富从“房子+存款”，走向“房子+存款+其他金融工具”，再逐步向金融资产转移。

行业面临的挑战在于财富集中度提高，机遇则在于金融资产增加，客户对风险识别、资产配置和长期保障的需求将进一步释放。

这也意味着，行业在过去几十年中形成的高增长、高利润预期，需要调整。若仍以高速增长时期的心理预期要求今天的行业，本身就是一个伪命题。

对于经营者而言，真正重要的，在于能否接受更长期、更稳健的发展假设。比如每年3%左右的增长，长期保持5%-8%的利润率。

同时，宏观周期变化也必然推动保险销售模式变化，行业早期更多是基于产品卖产品，随后转向基于保障需求卖产品，而今天更需要基于客户风险管理来配置产品。经代渠道如果能够真正贴近客户、理解客户，就有机会在这轮变化中成为重要的风险管理服务力量。

从更成熟市场经验看，经代渠道也并非是边缘渠道。

例如，美国市场，独立保险代理人和经纪人占比约53%，专属保险代理人约36%，直销和银行及其他渠道占比较低。

这表明，随着市场成熟、客户需求复杂化和产品供给多元化，经代渠道有机会在中立规划、跨公司组合和长期服务中形成稳定位置。

从第一性原理来看，经代渠道连接多家公司，天然具备多元产品整合能力，也更容易满足客户个性化、综合化、差异化的需求。

故而，未来的经代渠道，不应只是产品销售通道，而应成为以客户为中心的终身风险管理顾问，通过中立、专业的综合解决方案，帮助客户实现全生命周期的财富安全与价值增长。

尤其是，客户需求已经从基础风险保障延展到养老、财富安全、医疗等多元场景，在行业从产品内卷转向需求细分的过程中，经代渠道可以整合分红、养老、健康等产品，避免单一产品依赖；作为“保险超市”，也可以通过数十家公司、上百款产品的组合，匹配客户在养老、财富安全、健康保障等不同场景下的需求。

后记

管中窥豹

王玉改表示，长城人寿希望从“路径依赖、低效内卷、零和博弈”转向“专业经营、合规生态、正和博弈”。重塑经代经营模式的核心，是实现客户经营差异化。

长城人寿的选择，是回归客户经营，用一套理论体系、一套方法论、一套工具，同时为客户和销售队伍赋能。

作为一家中型保险公司，长城人寿自然清楚自身所处的位置。在行业马太效应加剧的背景下，大公司做大做强，小公司做出特色，中型公司要突破市场格局，不能复制头部公司的规模路径，而要以差异化形成特色，以特色化形成专业，以专业化形成品牌。

即，标准化产品更强调功能简单和性价比，差异化产品要满足特定需求并体现溢价，品牌化产品则要形成特色并突出价值。

找到自己的位置和节奏，无疑，乃长期主义之前提。

也正因为如此，长城人寿将产品和服务放在同一张图谱中，通过“C端洞察、A端赋能、B端共生”推动生态建设，让产品走向功能化、细分化、标签化、效率化、系统化、数字化，让服务走向场景化、情感化，并通过服务链接客户家庭。

让经代渠道不再只依赖单纯的销售，而是围绕客户家庭长期风险管理，形成持续服务和持续经营能力。

这就是长城人寿答案。

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