一家小型险企总经理看到的中介共生路：与其各自渡劫，不如相向而行

中介渠道难，中小公司又何尝不是？

在利率持续下行、“报行合一”政策全面落地以及代理人渠道转型的多重压力下，市场竞争压力不断增加，特别是对于在夹缝中求生存的中小保险公司而言，挑战尤为严峻。

且，这个挑战是全方位的，从产品、投资、服务，再到渠道，无不压力重重。

尤其是渠道。

众所周知，中小保险公司的个险渠道，在市场上的竞争力，客观来说是比较有限的。而银保渠道，在银行系险企和外资合资公司乃至头部险企大举进攻的今天，留给中小公司的空间也不太多。

而渠道困境的背后，更要紧的问题是，价值从哪来。

事实上，渠道表面上看是销售的路子，但换个角度看，实际上是一个价值问题：公司做A渠道，不做B渠道，更多的是看上了A渠道能带来的业务的价值。

回到行业，每一家公司都对个险情有独钟，就是看中个险背后的价值。后来对专业中介渠道的青睐，也正是其能提供媲美个险业务价值的保费。

而现在，无论中小公司还是中介机构，面临很大的压力，甚至是生存考验。

皮之不存，毛将焉附。

在第六届「今日保·保险中介峰会」上，爱心人寿总经理潘华刚直言，中小保险公司和专业中介机构，在如今这个节骨眼上，或许更当「相向而行 相濡以沫 相助共生」。

先捋明白难在哪

当前寿险业面临三个挑战

当前，寿险行业正面临前所未有的经营压力，挑战，主要集中在三个方面。

首先，“报行合一”迫使商业模式转型。

尽管“报行合一”为的是当前可能存在的费差风险，同时推动费用透明化和佣金合理化，但客观上，也使得过去那种依赖高费用、高佣金驱动规模增长的粗放模式很难继续。

这就要求保险公司与中介渠道必须回归价值创造的本源，如何在高透明度的市场中构建新的成本与利润平衡，是一个绕不开的问题。

其次，利率的持续下行压力考验资产负债管理能力。

在低利率时代，毫无疑问，保险公司资产端的压力是巨大的，无论是从绝对的投资收益水平，还是更长远的资产负债平衡角度看，无不如此。

而这样的压力，也传递给了负债端，最典型的就是，低投资收益下，产品设计时，只能给到较低的投资收益假设，使得传统依赖利差的储蓄型、年金类产品吸引力下降。

显然，这将重塑产品逻辑，将对产品设计的提出很大的考验。

最后，代理人流失率攀升，考验可持续发展的韧性。

传统的人海战术失效，代理人队伍的规模与产能面临双重压力，高流失率严重影响了业务的稳定性和客户服务的连续性，考验着险企组织发展的根本韧性。

毕竟，对于行业而言，最宝贵的，就是这一支销售队伍。

共识先行

从“渠道博弈”到“价值共生”

三个问题，怎么办？

可能保险公司和专业中介渠道，需要从过去机遇手续费的渠道博弈，转向价值共生。

这样的价值认知的变化，是首要的。

具体来看，行业应该形成三大共识。

第一个共识，是对监管导向转变的共识。

过去几年来，监管已从过去的规模导向转向价值导向。报行合一”要求费用结构的透明化，佣金水平的合理化，这会倒逼着寿险公司和中介公司回归到为客户创造价值的本质。

第二个共识，是对客户需求升级的共识。

客户的需求已从单一的保障需求，升级为覆盖全生命周期的综合服务需求。这要求保险公司精于产品精算，中介渠道善于触达场景，二者必须紧密融合，缺一不可。

第三个共识，是对科技赋能的共识。

科技打破了信息壁垒，让客户的“比价成本”趋近于零。在这种环境下，唯有将保险公司专业的产品能力与中介机构精准的服务能力相结合，才能形成差异化的核心竞争力。

基于这三个共识，保险公司需要从“产品供应商”转变为“价值服务商”，而中介渠道则需从“渠道代理商”升级为“服务集成商”。双方的目标不再是争夺存量蛋糕，而是共同把蛋糕做大。

所以，共生，就是要一起继续把蛋糕做大。

共识有了，接下来怎么干

产品是首要

在达成共识的基础上，首先要聚焦于产品的创新。无论哪个行业哪个市场，产品，都是最核心最基本的，是一切商业模式、价值的载体。

最重要的一点就是，供给必须从需求出发，险企不能再闭门造车了，让中介公司等贴近消费者的渠道一线，成为产品研发的“需求输入端”，将客户的真实痛点作为产品设计的核心参数。

为此，需要做到三点。

第一，要强化双方能力。

不仅要强化险企的产品设计能力，更要提升中介渠道参与产品设计的能力。中介公司作为市场最前沿，需要提升对客群需求的深刻分析能力，并形成有影响力的市场分析队伍，为开发真正差异化的产品提供需求洞察和依据。

第二，要协同突破“盲区”。

差异化发展的同时，必然会产生一些不确定性，这意味着，必须要敢于承担风险。险企应与中介渠道联手，共同探索目前行业内的几大“业务忙区”。

例如，借鉴美国市场经验，探索诸如指数型万能险和变额年金的发展可能。还有就是研究带病体健康险市场，不仅限于高血压、糖尿病等常见慢病，更应拓展到如二级肺结节、肠息肉等临界风险人群，通过前沿的健康管理手段来控制风险。

爱心人寿的“爱心365防癌险管理计划”就是在尝试将承保范围放宽至70岁以及包含特定结节、息肉的带病群体，并配套金标准级别的管理方案。

或许是中小型险企实现差异化发展的一个机会。

第三，要敏捷迭代。

保险公司的产品开发人员应该“前置”到中介公司，和中介公司、市场一线一起进行密集、集中的交流反馈，建立“需求-研发-反馈”的快速闭环，从而实现产品的快速迭代与优化。

产品之后

接下来的就是服务

在低利率时代，光靠产品本身，产生的价值是有限的，优质服务才是客户愿意付费的关键点。

这也意味着，就像前面提到的那样，保险公司与中介必须跳出“卖保单、赚佣金”的旧思维，共同构建“保险+服务”的新生态。

这也是当前行业里，保险公司、专业中介公司都在做的。

我们看到，许多大型中介和保险公司都各自建立了健康管理服务体系，但如何把保险公司的服务和中介公司的服务对齐，向客户构建一致化的服务标准，形成“寿险-中介”服务联合体，避免“各说各话”，实现优势互补。

再一个，就是生态服务开放化，共同推动市场教育，改变公众对健康险和健康管理的认知。

还是以爱心人寿为例，与新华网大健康频道共创了“爱心365”栏目，通过每日播报和每周直播，邀请医疗、保险及学术专家传递专业知识。

当然，科技赋能也很重要，因为保险是一个比较抽象的产品，如何让产品的价值、服务的价值，让客户“看得见、摸得着”，提升客户的信任度、感受度，这就需要利用科技的手段。

当然，还需要有好的激励机制

才能进入良性循环

显然，“报行合一”对中介市场的影响是长期的，不是短期的，行业在面对短期压力的时候，也要着眼于长期的发展。

故而，如何设计一套长效的、共生的激励机制，就很关键。

比如，可以通过构建客户全生命周期价值模型，量化客户对寿险公司的长期价值贡献，并以此作为向中介渠道提供服务与支持的重要标准。

又比如，思考思考在健康管理方面，保险公司和中介公司，能不能够有一些更多的共享价值，能否让中介渠道在理赔端拥有更多主动权，或设计更合理的佣金结构，将前端的高额佣金转化为与客户长期价值挂钩的后端分成。

再一个就是，中小型险企与大型中介在能力上各有千秋，互补性强，双方或许可以在家族信托、税务筹划等高净值服务，以及短视频营销、社区运营等新媒体工具包上进行共享合作。

后记

共生未来

归根结底，保险行业的立身之本是信任。

这份信任不仅存在于客户与公司之间，更需要牢固地建立在保险公司与中介渠道之间。所以说，相向而行，相濡以沫，相助共生。

这一愿景，需要从四个方面的努力来实现，即：长久合作、数据同频、风险共担、价值共享。

长久合作：建立长期稳定的战略合作关系是所有深度融合的前提。爱心人寿愿意与有此意愿的中介渠道建立这样的关系。

数据同频：打破信息孤岛，向合作伙伴开放数据链，实现数据共享。

风险共担：在“报行合一”的框架下，建立动态的风险调节机制，双方可以共同承担部分费用端的风险，而非价值或利润端的风险。

价值共享：通过上述机制，最终形成一个更长期的利益共同体。

而保险公司和中介机构，也都需要同步进化，步伐一致。

寿险公司：必须做“难而正确的事”，放弃对短期规模的冲动，转向深耕产品精算与服务生态。

中介渠道：必须做“专业价值的坚守者”，拒绝低质量内卷，打造客户离不开的服务品牌。

当然，行业也还需要有生态共建的搭台者，持续完善制度供给，引导行业资源向专业、合规、有价值的机构集中。

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