长城王玉改聊险企经营新逻辑：什么在变？什么没变？

市场在演变，并且，很多的变化是我们无法控制的。决定下一步怎么做的核心是找到那个不变的点，我们能做的就是怎么把这些不变的点经营好。

问题来了，那些不变的是什么呢？是这个行业的根基，是这个行业经营的底层逻辑，我们把这个逻辑称之为道。抓住底层逻辑，就是循道而行。

5月16日--17日，《今日保》主办的“市场演变 探寻中介真价值——第五届保险中介发展峰会”在北京举办。多位保险行业监管领导、行业专家、保险企业负责人汇聚一堂，共同探讨高质量转型背景下，保险中介真正的定位与价值。

长城人寿总经理王玉改受邀参会并发表“循道而行 行稳致远”的主题演讲。从三个维度为大家剖析什么在变、什么没变。

以下根据王玉改在“今日保·保险中介发展峰会”上的发言实录整理：

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-Insurance Today-

大环境在变

利率走低，保险公司成本偏高

保险作为一种金融产品，和经济显然是紧密相关的。那么未来的经济会是什么样呢？市场有一个基本的判断，未来的经济或将进入中低速增长的常态。

从我国自身纵向分析，如果将过去四十年的增长放到上下五千年的历史中来看，可谓是一个奇迹，极为罕见。

从全球经济体横向分析，低增长也是发达国家的常规状况，是经济社会发展的常态。

作为总量核心、各家保险公司魂牵梦绕的利率，又该怎么走？

利率的趋势中期内和经济增长强相关，但从长期来看又和人口结构挂钩。从这两个观察角度切入，可以发现中期内利率走势跟随总量的低增长掉头向下，长期利率水平将和人口老龄化保持同步。

因此，利率的下行是一个大趋势。低利率时代的到来，将给行业带来什么样的影响？影响或存在于三个方面。

负债成本偏高，是第一个方面。

怎么判断负债成本高不高？就是和众多金融产品横向拉通对比。比什么？比十年期国债利率。

十年期国债利率反映了无风险投资收益的水平。而保险产品的定价利率，从某种程度上说，是“锚定”这个国债利率的。我们可以看到，过去定价利率之所以从2.5%调升至4.025%，是因为彼时的国债利率水平较高。

而现在，十年期国债利率从2014年的4.6%一路下行至今年一季度末的2.29%，基本上折半了，但保险产品定价利率才从4.025%下降至3%，具有一定的滞后性，保险产品的成本依然偏高，定价利率还是比国债利率高了约0.7个百分点。

再看看近期银行长期大额存单等产品，在当前利率水平下已经出现下架潮，就会发现保险的负债成本在金融市场里面依然较高。

负债端亏损增加，是第二个方面。

我们看到，虽然定价利率下降、“报行合一”下费用下降，但为什么保险公司利润表却更难看了？主要是存在“计提准备金”这个隐性成本。

由于国债利率的持续下行，保险需要提更多的准备金来对冲未来风险，故而利润表恶化。这就是高负债成本通过冲击负债端，让保险公司利润表承压。

资产端出现“资产荒”，是第三个方面。

2023年以来，资产荒开始出现，并在今年不断加剧。拉长周期来看，目前信用债收益率已跌至十年低点。

故而，保险公司面临负债成本提升和投资收益率下降的资负两端压力。再加上既有的渠道改革和高质量发展转型压力，整个寿险行业的经营进入了深度调整期。

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-Insurance Today-

客户在变

K型分化，需求结构已大不相同

看到了大宏观的潮起潮落，再来看看卷中人的“来去匆匆”。我们的客户，就是保险市场的“卷中人”。

客户出现了什么样的变化？

先来整体把握。看数据，居民储蓄余额在今年一季度末已达145万亿。保险卖了多少？根据监管披露数据显示，2023年人身险原保险保费收入约为35379亿元，只有居民储蓄余额的2.5%。

各类研究报告结果也表明客户的风险偏好正急剧下降。

从客户的资产配置偏好来看，当前客户已从财富创造转向财富守护，风险偏好大幅降低，但除了国债外，客户很难找到放心的投资渠道。

我们可以看到，过去几年来，从P2P到各种财富管理公司的暴雷，相当一部分客户早已成为“惊弓之鸟”，对确定性有极强的偏好。前段时间，广东省发放五年期地方债，收益率只有2.2%，却秒光，就是个很好的佐证。

既然客户如此追求保本，那为什么保险产品收益率比国债高，还那么难卖？这是我们面临的问题，也是一个行业的现状。

客户的变化，还需要考察客户的结构变化。

今天，我们的客户出现了非常明显的K型分化--高收入人群的收入在继续向上走，低收入人群收入增长较缓慢。居民消费需求也因此呈现差展，高端消费需求仍维持一定的增长，普通和基本消费需求一路下行。

在我们生活中，我们也能感受到这个K型的“矛盾”。一面是金价上涨后不断挤爆金店的客户，另一面是不断炒热的“消费降级”话题。

这皆是客户分化的结果。

对于保险行业来说，如此明显的客户分化，我们的销售端又是否做好了准备呢？是否顺应客户分化的趋势给到客户相应的解决方案和计划呢？

总结来看，其实保险在现在这样一个市场环境下，本应该呈现出更强大的生命力，本应该站在舞台的中央，但现实很骨感。为什么？主要还是我们没有跟上客户的变化。

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-Insurance Today-

监管逻辑在变

强监管期，严资本约束、降负债成本

前面我们讨论了宏观和客户的变化，这些都是中长期维度的变化。现在我们将视角转向监管，看看“立竿见影”的变化。

强监管、防风险、促发展，是今年及近一个时期监管工作的三大主线。

从排序看，强监管和防风险排在非常重要的位置。

如同前面提到的，利率大环境在往下走，从金融行业来看，保险的负债成本在金融产品中依然较高。

过往所有负债成本高的金融产品，无论P2P还是我们做的各类信托和各类理财，有生命力吗？没有。最终一个行业的发展要比拼负债成本的经营。

而监管的变化，正是在这一点上。

如果未来利率环境就是低利率时代，在监管“三差一评估”指导下，定价利率的下行或能让行业实现利差益。另一边，“报行合一”的落实使得费差损得到进一步优化，新生命表的出台也使得死差变得更可控。

所以，未来“三差”的管理会很好地降低保险行业负债端的成本，也能够严格约束资本管理，这样的一个监管逻辑一定是长期的监管方向。

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-Insurance Today-

宏观、客户、监管都在变

经营的逻辑也要变

上面三个维度的变化，或将使得保险行业的经营逻辑发生非常大的变化。这个变化就是行业从“经营发展”转向“经营安全”，或者是两者兼顾。

从关注保费排名、资产增长，转向关注偿付能力、投资收益、利润实现以及合规经营。

显然，在行业这种共识的转变下，各家公司的经营逻辑也要有相应的转变。

经营逻辑怎么变？

首先，从负债驱动转向资负联动。我们既要抓负债，也要抓资产，更要抓资负的匹配。

其次，从同质化转向因地制宜。以前我们经常看别的公司在做什么，再决定自己做什么。未来每一家公司的优势和风险都不同，我们应该寻找适合自身的经营逻辑。

最后，从粗放发展转变为专业经营。跟上客户的变化，为客户创造价值，更有效率地为客户提供解决方案，是专业经营的本质，是真正的专业化。

回头再来看看宏观、客户和监管的变化，我们可以发现，客户变化是行业中可以掌握主动权的，关键是要我们能否跟上客户需求的变化，能否停止那些无效的内卷，去增加出新的能力。

这种新的能力是什么？就是要从拼产品、拼费用转向拼客户洞察、拼客户服务。

对于经代渠道来说，比拼的是对于客户的长期经营能力。这个比拼点，就是看能不能跟上客户的生命周期，能不能持续地做好加保和裂变。否则，前期的成本难以摊销，自身优势无处发挥。

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-Insurance Today-

战略、产品、服务

长城人寿的“变”与“不变”

通过对宏观、监管和行业经营的分析，似乎一直在变。但我们环顾自身，聆听初心余音，不变的是我们以客户为中心的使命，这就是不变的那个“道”。

落脚到长城人寿，长城人寿一直致力于成为中国家庭保险服务商，这是我们“不变”的那个点。如果说我们有什么在“变”，那就是当前更聚焦于客户风险，特别是聚焦于客户的家庭风险。

而经代渠道，其实一直是长城人寿的战略渠道。我们聚焦专业、创新、高效和价值，将其释放在A端运营、产品创新、生态牵引和专业赋能之上。

在产品策略方面：根据客户分化提供不同类型的产品，如果看日本、台湾应对低利率时代的核心是产品多元化，我们需要通过不同产品的特点适应客户的分化。

核心聚焦三点：功能化、细分化、品牌化。

即产品更多聚焦于功能，而不单纯是利益。同时我们还思考，产品能否细分，能否做成品牌？通过多个主险、多种功能、通过开发产品的多个附加险来完成针对客户分化的产品支持，是长城人寿的答案。

在生态方面：长城人寿聚合优质资源，精炼服务产品，助力家庭风险减量管理。

根据《中国家庭风险保障体系白皮书》发现的四大类风险，分别针对健康、养老、财富保值增值、财富安全做了“曦系列”服务。

服务是场景化客户经营的灵魂。我们希望通过生态服务实现服务产品化、产品运营化，让服务真正成为黏住客户的重器。

在A端运营和专业赋能上：从降低代理人销售难度切入，把握数字化、专业化的赋能抓手，通过“长城中介”“精诚学院”以及联合头部高校建立专业认证体系，让A端有更高的留存率。

后记

循道而行，行稳致远

同舟共济者赢

我们认为，经代业务条线和经代公司在这样一轮监管政策和经纪政策的带动下或有一轮新的演化，不同公司会根据自身禀赋推出新的发展思路。

对长城人寿而言，一直对中介业务渠道保持乐观和积极的心态。因为决定行业未来的是客户，而不是其他要素。

从京沪粤苏浙这几个人均GDP前列的地区来看，经代新单期交的市场份额普遍较高。

也就是说，较为富裕的客户或更青睐于经代渠道。这一洞察在当前这个存量客户市场更是尤为关键。

是故，我们要抓住不变的因素，去找到最合适的途径。

对保险公司来说，尽管客户在变、客户的需求在变，但唯一不变的就是去满足客户的需求，实现价值的释放。唯有如此，才能看到诗和远方。

在这个过程中，特别希望保险公司和经代公司改变原有的单纯代理模式，在客户服务和风险管控两个维度共同发力，将单一的产品一条腿走路转变为产品服务两条腿走路，共同为客户创造价值。

这，将会是我们成功转型的关键。

同舟共济者赢。