安永杨本心：如何创造客户价值，提升经营效率

　　文字整理|晓月

　　“现在的渠道和产品很难挖掘和激发出深层次的客户需求，这就意味着行业需要找到新的价值驱动方式”。

　　在《今日保》、安永（中国）企业咨询有限公司联合举办的以“保险业换档新动能—效率提升”为主题的“2023年第二期寿险沙龙”上，安永（中国）企业咨询有限公司大中华区保险业战略与转型咨询服务合伙人杨本心呈现了通过服务和数字化来驱动客户价值创造的思考。

　　《今日保》特整理如下——

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　　-Insurance Today-

　　回到客户原点

　　让客户觉得“有用”、“适合”和“值得”

　　把握客户的“真需要”，在经营策略上探索精细化与特色化的发展之路，是监管对行业的导向。去年，银保监会副主席肖远企给保险公司提了五个建议,其中有两条与客户经营策略相关：

　　一是保险公司要在负债端满足客户真实需求；二是保险公司要细分市场，走特色化发展之路。

　　把握客户的“真需要”，核心是为客户创造真正的价值，提供客户“用得到”的保险产品与服务，在客户旅程中做到“帮到你”，这也是启程精细化与特色化的基础。

　　具体来说，“真需要”，意味着我们要去识别客户的真实需求。似有似无的、没有支付能力的需求，并不是真实的需求。而另外一些需求可能是隐性的，这又需要我们进一步的探索和挖掘。

　　归根到底，要点是“真”；

　　“用得到”，意味着需要去唤醒需求，要有办法让客户感知、触达、使用我们所提供的产品和服务；

　　“帮到你”，意味着在完整的客户旅程中，客户能感受到良好的体验。产品和服务只有用过了才知道好，才能真正感受到价值。

　　把握客户的“真需要”意味着保险公司要去面对千人千面的客户，我们的队伍和经营方法也应当与分类分层的客户相匹配。改善经营模式、提升经营效率，探索精细化与特色化的经营策略，这既是“远方”，也是迫不得已的选择。

　　这与在当前市场环境下保险公司需要从向“规模”要“效益”转为向“效率”要“效益”是一致的。通过我们对市场的跟踪观察，当前，很多险企已经在客户洞察和分析、产服一体、客户经营体系构建、客户经营场景化等方面，开始做了一些向“效率”要“效益”的探索。

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　　-Insurance Today-

　　客户、产服、渠道、数字化

　　四个维度迈向精细化与特色化

　　基于对行业实践的萃取和提炼，精细化与特色化的转型路径有四大切入点，分别是客户、产服、渠道、数字化。在转型实践中，保险公司总部与业务一线有各自的使命与角色分工。

　　第一个切入点是客户经营。总公司层面需要进行充分的客户洞察，面对不同客户群体，对其需求特征、行为偏好、体验偏好进行刻画。另外，从最开始接触潜客，到成为公司客户并持续经营的过程中，我们需要对客户进行管理，这就涉及到了客户资产管理的问题。

　　在分公司层面，需要与业务结合，按特定维度将客户进行更细的分类。

　　例如，根据特定的区域、特定的渠道、特定的需求，或者结合特定的服务和主题进行客户分类。进一步，聚焦可经营的客群，当代理人见到一位客户时，知道他有什么特征，应该如何经营。同时，我们需要构建客户经营货架，匹配场景、队伍、产品、服务和触达模式。

　　这样做的效果预期是，在“认知-兴趣-购买-忠诚”的四个环节中所涉及每一个客户经营举措，都产生与客户不同程度的互动，不断实现客户对公司信任的积累，最终串联形成客户经营信任曲线，强化客户信任。对分公司而言，在客户经营全流程中的任一环节找到断点、堵点并进行改进，都将有助于改善客户经营的整体效果。

　　第二个切入点是产服体系。总公司层面要做好“服务资源全景图”。现在市场上，供给端链接了太多的服务供给，但在实际客户经营的的过程中，有些服务使用率其实并不高。

　　因此，盘清服务资源的家底很重要。在此基础上，可以进一步绘制“产服经纬匹配图”，找到服务资源与保险产品相结合的合适方式。此外，总部需要建好服务产品的配套机制，解决服务产品如何生产、产服一体如何使用、如何进行效果评估等问题。

　　落到分公司层面，每个分公司都会有自身特色的服务。通过对过往大单、典型服务进行回溯，分析客户旅程各环节中服务的价值点与作用机理，以及产服组合、客经做法与客户特征、客户需求之间的适配情况，能够帮助分公司最大化发挥服务资源在客户经营中的作用。进而帮助分公司掌握自己的“服务资源全景图”和“产服经纬匹配图”。

　　这样做的预期效果是，通过实现“服务产品化、产服一体化”，为客户和公司创造出新的价值。对分公司而言，产服体系重在塑造区域化特色，找到契合不同地区客户的价值主张，找到体现区域特色的客户经营抓手。

　　第三个切入点是渠道再造。总公司层面的重点工作：

　　一是场景塑造，无论是养老社区、护理站还是体检中心等，场景的落地都是为了塑造一个更容易与客户交互的空间和平台；

　　二是触点融合，在客户经营全流程不同环节用更为恰当的方式触达客户，有助于提升客户经营的效率与客户体验；

　　三是组织再造，通过架构层级、组织功能、分账方式、能力提升等方面的优化，让组织能有效适应和承接新的业务模式。

　　在分公司层面，可以塑造若干有机构特色的场景去深耕，让经典营销做法标准化，同时打造“新内勤”队伍，给基层做一次全面的升级，增加基层理解总部意图、识别特定客群、筛选特定服务、构建产服组合、实施客户经营、使用科技工具、管理组织队伍的能力。

　　渠道再造的预期效果是让保险公司能够拥有更契合的场景、更高效的触达、更有活力的组织，这本身也体现出效率的内涵。对分公司而言，渠道再造重在队伍能力的提升，通过有针对性的开展客经活动、构建营销场景和利用数字化工具，让客经过程标准化，让更多的队伍掌握多元的销售能力，实现机构效能的提升。

　　第四个切入点是数字化升级。过去，围绕“数字化”保险公司总部做了很对基础工作，例如盘活数据资产、夯实技术基础等。在当下，更为重要的是数字化和业务融合。这将促使行业的业务模式和经营习惯发生变化。

　　在分公司层面，对“数字化”更多是应用。借助“数字化”，可以帮助机构打开客经过程“黑箱”，对客户经营全程的行为、动作进行跟踪和监测，透明呈现客户经营轨迹，检视不同层级经营单位乃至个人对公司既定客经策略的执行情况，以便提供相应的辅助、引导和纠偏；可以实现对客户的精准洞察，特别是对单次或历史客经过程进行复盘，实现对后续客户经营活动的迭代优化；还可以帮助机构进行个性化的队伍培训、对练，让不同销售风格、技能水平的队伍培训更有针对性。

　　“数字化”对保险公司而言不仅仅是技术的迭代，更重大的意义是为保险公司创造了一个重塑业务模式的契机，在获客、活客、留客方面有了更多的可能性。

　　对分公司而言，“数字化”重在应用。通过合理的利用数字化工具，优化业务模式，改善队伍的展业行为，在展业过程中，通过对业务流程的跟踪、计量、评估等，提升展业效率和效益；更进一步通过长期数据累积，有助于实现机构经营的数智化升级。

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　　-Insurance Today-

　　尝试“+服务”，达成新稳态

　　服务驱动客户价值创造

　　把握客户需求，匹配适当的产品，通过合适的渠道/队伍触达客户、交付价值，形成了C（客户）、P（产品）、C（渠道）的稳态。过去，对于显性的、简单的保险需求，已经得到满足，1.0的稳态已形成，在当下需要进一步升级。

　　对保险公司而言，需要善于创造、主动发现、精准满足客户从简单到复杂、从显性到隐性的各类需求，包括经济补偿与服务补偿，需要在供给侧有效响应。队伍的革新道阻且艰；从成本角度，费用不断高企，难以释放出更多的费用空间。在当前环境下，以渠道和产品作为撬动客户价值的驱动力尚不成熟。而服务是客户需求的表现形式之一，保险公司可以尝试将服务作为一个新的入手点，以服务驱动客户价值创造。服务与产品结合，也有利于帮助实现有效供给与有效需求的恰好适配。

　　用“服务”落实精细化与特色化的经营策略，有三个好处，可以总结为三“新”：

　　一是新价值。“客户价值创造”中提到的“客户价值”是客户视角下的、动态的价值，是需要被创造出来的价值。新价值一方面源自服务本身，另一方面是由服务挖掘出的新的保障额度和意愿。

　　二是新方式。保险公司将服务融入客户经营的环节中，借助服务启发客户意愿、增进客户信任，完善经济与服务双补偿，让隐形需求更加显性化，形成新的撬动客户价值和满足客户需求的方式。

　　三是新策略。由服务撬动的需求是具象的，是针对个体的、微观的，因此，保险公司要去面对的是一组组在价值主张和行为偏好上有着天然共性的特定客群，这也意味着保险公司需要适配更加精细化和特色化的经营策略，围绕特定区域、特定场景、或特定主题聚焦特定客户群体去精耕细作。

　　对于保险公司/分支机构，构建与落实服务驱动下业务模式，我们总结了“221N”行动框架。

　　第一个“2”，即“服务资源全景图”和“产服经纬匹配图”；

　　第二个“2”是服务产品的生产端机制和运营端机制；

　　“1”是有一组切实的任务需要完成，包括分析服务的价值创造机理，萃取特色化的服务驱动的业务模式、构建客户经营场景、匹配进行队伍和客户的分类分级等；“N”是在实践中打造N个样板，起点是筛选出合适的服务。

　　以标志性服务为抓手，聚焦特定细分客群，调优一组资源配置的方式，将服务与其他关键经营要素进行有效融合。

　　在服务的筛选过程中，服务本身的吸引力、服务的适配度、服务的持续性都是很重要的筛选标准。

　　一方面，服务本身要有特色和价值，契合客户的“真需要”；同时，服务需要与客经场景适配，能够创造触客机会、勾出交互话题、启发保险需求、挂钩保险产品；另外，服务最好能帮助保险公司进行长期的客户维系和信任积累。

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　　-Insurance Today-

　　跳出技术视角，融入业务发展

　　数字化驱动客户价值创造

　　我们建议，以驱动业务发展为主视角来看待“数字化”，将数字化与业务融合，借助数字化在全面数据采集、海量数据(603138)处理、智能数据分析等方面所带来的新的可能性，重塑传统业务模式，通过数字化地转型撬动和重塑业务战略与业务模式。

　　基于行业观察，保险公司运用数字化手段解决客户经营的痛点，可从五方面入手，分别是：精准客户洞察、打开客户经营过程的“黑箱”、为客户经营过程做复盘、强化队伍的个性化培训、风险防范与质检。

　　对于精准的客户洞察，一方面用于了解客户的基本情况、保障需求等；另一方面可以基于过往沟通轨迹累积对客户需求和偏好的认知。因为对客户的洞察不是一次性的，应该是在持续的沟通和服务中滚动积累的，“数字化”带来了积累的可能性。

　　对于打开客户经营过程“黑箱”，过去保险公司在客户经营中最大的问题就是只知道一头一尾，看不到中间过程，事中的干预和事后的评价也就很难进行。“数字化”可以帮助保险公司回溯和检视客经策略的执行情况，既能在在客经过程中提供实时辅助，也能观察既定策略是否执行到位。

　　对于为客户经营过程做复盘，是机构开展客户经营的必备动作。“数字化”能让这个动作更有效率。通过跟踪一段时间内客户经营活动各环节的执行情况，基于优秀实践的经验或客经过程中发现的各类问题，团队主管可以做出针对性的管理动作，对客户经营过程进行优化迭代。

　　对于队伍的个性化培训，本质上也是提升效率的问题。不同代理人的技能基础、销售习惯/特点各有不同，借助AI，可以面向分类分级的队伍，开展个性化的培训和对练，进而提升队伍培训的效率和效果。

　　最后，风险防范与质检也是数字化的重要应用领域。在售中对销售人员话术进行实时监测与提醒，防止不当销售，有助于保护消费者权益。质检工作的规则容易标准化，因此也利于利用数字化来提高效率。

　　围绕客户经营、产服体系、渠道再造、数字化升级等转型切入点，安永团队可以根据总公司、分公司的实际需要，以灵活的服务方式提供服务，务实地解决问题，提升效率。具体形式包括：

　　梳理/调研：就总、分公司层面关心的特定客群和业务主题，开展调研、盘点、诊断、专题研究等工作。

　　培训/宣导：出于跟踪行业趋势、凝聚发现共识、传递实践方法等需要，提供定制化培训、研讨。

　　PMO/辅导：结合公司实际情况，协助识别落地切口，设计落地方案、陪伴实施与迭代优化。

　　设计/集成：基于公司感兴趣的服务资源、数字化工具，与公司业务模式和流程进行定制化的结合和适配。

　　以我们与保险公司开展的合作为例，通过盘点公司的增值服务，解析增值服务在客户经营全流程中发挥的作用，识别产服一体运转的断点、堵点、潜力点并进行针对性优化，能够切实帮助机构提升经营效率，塑造业务特色。欢迎行业与我们共同探索客户价值创造和效率提升的有效实践。

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