中小寿险公司发展个险渠道，生门何在？丨燕梳夜谭⑩

　　（点击视频可全屏浏览）

　　文字整理：国炜

　　今年8月初，《今日保》发布了一篇题为《个险转型最大迷思：做个险，中小寿险公司还有机会吗？》的文章，受到业内的广泛关注。对寿险公司而言，个险意味着长续期缴费和内涵价值，同时也意味着当期亏损和偿付能力的压力。

　　寿险公司不时要被继续率折磨，也需要巧妙处理与代理人队伍之间的利益关系……凡此种种，寿险公司对个险渠道往往又爱又恨。这种感受，中小寿险公司的CEO当最为深刻。

　　当下，寿险市场集中度较高，中小公司是否还有机会成功建立个险渠道，并开创高价值的寿险保费来源，是行业普遍关注的问题。本期《燕梳夜谭》邀请：

　　嘉宾：德华安顾人寿保险有限公司董事、总经理 殷晓松先生

　　主持人：今日保研究院院长、《今日保》联合创始人 林瑶珉先生

　　共同探讨中小寿险公司发展个险渠道的生门何在。

　　作为最早一批伴随友邦保险回到中国的管理人员之一、中国精算师协会首批创始会员，殷晓松先生是中国现代保险业发展史的亲历者。1995年，他从香港友邦亚太区总部精算部门被抽调到广州，参与了友邦广东分公司的筹建，而后加入中资公司，并于2013年加入德华安顾人寿，至今在保险业已深耕二十多年，经历了对中国寿险市场的启蒙，到深入洞察，也见证了中国经济迅猛发展推动保险业快速成长的历程。

　　林瑶珉：欢迎殷总做客《燕梳夜谭》。作为一家中小型的寿险公司，德华安顾在个险渠道方面非常有作为。您作为这样一家合资保司的负责人，一定也非常有心得。请您结合当下寿险市场特别是个险渠道的情况，以及您对市场的判断，对中小寿险公司做个险是否还有机会，怎么做才能赢得机会，提出宝贵的意见。当然，如果您“踩过坑”，也请分享一下这些经历。

　　殷晓松：好的，林总。首先，寿险行业的根本特点就是久期长。由于久期长，将未来各年度的利润贴现到今天的价值也很高。寿险不像衣食住行的东西，买了后马上就有用。长期期缴业务占整个市场价值的90%以上，个险渠道也一直贡献了市场价值的80%以上。

　　目前为止，个险渠道的地位仍难以撼动，除非将来个险变成了短期化、碎片化的产品，但这样又缺少了对整体养老、健康、教育、长期储蓄等的规划，失去了它本来的意义。

　　我个人认为，即使是智能机器人，也很难取代保险业务员这样，通过创造式的、本着对客户负责的、又具备专业规划能力，可以打开客户心扉的销售方式，最终使客户接受未雨绸缪，具备风险管理功能的保险产品。

　　我认为，保险销售行业，至少是不会排在前面几位能被智能机器人替代的。从宏观的角度来看，在可以预见的、相当长的历史时期里，由于寿险的特性，个险渠道仍会存在，仍然是最适合销售长期保障型产品或其他复杂型保险产品的渠道，也是为保险公司贡献保费和价值的最重要渠道之一。

　　近年来，新单标保、人力等核心指标几乎是行业性的负增长。一方面，行业面临增员难、留存难、产能低等困境，另一方面，不断升级的消费者需求对行业提出了新要求。

　　过去业务人员把客户邀约到产品说明会现场，由专家讲解，最后签单的2.0时代，保险开始从销售向营销转变，在大进大出的过程中，保司没有足够的时间和人力把应有的培训做深做实，新销售人员往往是在带客户听讲座的过程中学习。

　　这样的确能起到快速成才的作用，但也在拔苗助长。

　　从快速让大家接受保险的意义、普及保险功能的角度来看，这种赋能销售人员的方式仍然具备正面意义。但从保险行业和个险渠道长远发展来看，保司的队伍建设与队伍质量，如果继续这样粗放经营，长期是无以为继的。现在各种赋能途径兴起，赋能3.0时代要避免外勤自主经营意识和能力慢慢淡化。

　　林瑶珉：如今行业内招人难的情况，反之对中小公司是否是一个机会？

　　殷晓松：其实我认为中小公司在任何时候都有机会，中小公司的机会来自于船小调头快，在其他方面并无优势，更多的是劣势。但并非无路可走，关键是要有面对困难迎难而上的勇气。

　　林瑶珉：德华安顾的个险渠道在战略上是如何考量的？您一路走过来，有哪些成功经验？

　　殷晓松：德华安顾一直扎实做职员制，积累了一批相对来讲稳定性较高、质量较好的职员制核心队伍。在传统保险行业中，个险队伍最关注的是主管，也就是经常说的“铁打的主管，流水的业务员”。德华安顾除了主管外，还有一批职员制业务员，在转型时期，与其他保司的个险队伍相比，德华安顾一是稳定性更好，二是有双核驱动。在转型的过程中，必须通过更专业化、更高标准的机制为抓手，“要改变行为，才能改变结果。”

　　转型的第一阶段我们意识到保险行业不再是投入大量销售费用、做很多平台和活动就能转型并得到业绩，更要有知识的投入。“知识的投入”也就是一代人带好另一代人，所以整体的知识水平必须提高。

　　因此，我们转型的第一个动作就是“大比武”，通过一系列课程，如健康管理、财富管理、第三方异业联盟认证体系等，让内勤甚至中后台所有人员针对提升专业销售能力进行大通关。培训体系、培训岗位等方面也借助“大比武”进行提升。

　　另一方面，通过数字化驱动新人众育体系的搭建，新人来到公司，按照一个业务员的成长过程有机进行设置，由外勤主管、组训、区经理，甚至中支带班班主任，按照设定的时间表对其进行多维关心和辅导。通过前期试点，目前已经取得了一定的效果。

　　林瑶珉：刚才殷总讲到了行业的整体环境，也讲到了德华安顾。德华安顾不像大公司有比较好的体量和基础，起步需要一些抓手。在代理人渠道建立过程中，设计了双核模式，并在此过程中尽可能创造一些抓手。德华安顾通过这些培训，是想把队伍的根基打得更牢，回归原来的专业化。在队伍建设过程中，有哪些经验带来了比较好的产能？

　　殷晓松：刚才我讲到了德华安顾为未来转型准备的“抓手”，又讲到了“优育”，但还没谈到“优增”。这是一个难点。我认为，转型的定义就是“进窄门、走远路、做笨事、下苦功”。

　　我和公司员工讲过，过多的销售费用是原罪，保险真正的传承不是靠很多销售费用砸出来的，甚至销售费用砸得越多，队伍转型越难。核心的要点还是“师父带徒弟”，通过知识的投入，假以时日把整体队伍的水平带出来。

　　例如友邦体系，经过三十年发展，从未放弃过个险队伍质量的提升，特别是最近八九年，在优增方面更坚定不移，取得了长足的进步。这是一以贯之三十年的努力。优增之所以难，是因为招募实际上不仅仅是招募，更是吸引。想找到更高素质的人才，需要有能够吸引到更高素质人才的人，并非一厢情愿就能实现。

　　林瑶珉：关于激励问题，我们观察的一些样本也支持您的观点，那就是激励投入越大，队伍保单的品质体现在继续率中反而越差。越是走专业化道路，更多靠业绩提取来获得续期利益的队伍，越能实现滚雪球，更加稳定。目前行业的大环境确实是大进大出，有很多短期和过度的激励活动，有时候还出现了“只生不养”，人员招进来后不去培育。德华安顾在实践过程中，是怎样做到“出污泥而不染的”？

　　殷晓松：德华安顾在核心的优增优育、风险和质量把控方面进行了一些关键设置，更偏向中资发展的路径，在快速发展过程中确保质量。在优育方面，友邦等这些发展较好的公司体系，我们也有，甚至在数字赋能方式下更加有效；在优增方面，我们唯一的优势可能就是双核，经过九年时间，队伍中下定决心以保险作为自己终生事业的人员占比较高，这也是核心的优势。

　　林瑶珉：您具备精算背景，对产品的研究比较多，在养老板块也有很多心得。德华安顾目前的主打产品，在市场的竞争力是怎样的？

　　殷晓松：保险是一种防守型产品，是为了家庭的财富安全、财富风控和健康风控而设计的，它的重要性在于做好规划，有效地规避风险。每个人对风险的厌恶和承受程度都不一样，就像踢足球，如何布阵是每个客户自己的事，但无论任何时候，保险都是后卫，绝对不会是前锋。我认为中小公司的产品要具备一定的竞争力，但绝不能以产品的竞争力来打天下。

　　德华安顾很早就确定了通过异业联盟来定向打造健康管理、财富管理和康养的战略，确定了作为“专业买手”的定位。比如，保险公司本身具有一定的投资能力，同时也筛选数百名基金经理进行投资。与客户相比，我们更善于选择基金经理。对健康管理第三方服务提供商的筛选也是如此，我们的股东是欧洲顶尖的健康管理公司，我们所站的位置和专业性，肯定在客户之上。整合这些资源，通过对业务员的培训和认证，使其成为合格的健康管理师和财富风控师，我们培养的是最好的后卫。因此，我们不是靠产品去打前锋，而是在客户、股东、业务员三者之间保持平衡。是整体的综合战，也是综合的价值取胜。

　　林瑶珉：德华安顾在个险渠道中，下一步最主要的战略或方向是什么？

　　殷晓松：转型和回归就是最大的战略。公司成立前期，我们抓住了保险行业快速发展时期的尾巴，发展速度比较快。这一点很重要，寿险队伍有critical mass（群聚效应）的概念，尽快冲到critical mass（群聚效应）的临界状态在战略上是有必要的。目前，我们处在基本接近critical mass的阶段，现在进行转型，从战略和时间点上来看都是适合的，剩下的主要任务就是转型本身。

　　林瑶珉：如果是这样的话，您在德华安顾有一定时间的任期，您在任期中给自己设定的目标是否都能实现？是否有具体的经营目标？

　　殷晓松：我是从友邦出身的，也是国内成长起来的第一批CEO，对中国市场有相当的了解。过去九年，我们抓住了中国保险业跑马圈地的最后一个时间窗口，实现了一定快速发展，保持了略好一点的质量，达到了critical mass。恰逢其时，我们现在已经充分融入到了整个行业转型的洪流中。

　　德华安顾后续的发展，也要借助数字化等科技手段，开展各种精妙的客经活动，但要回归知识投入、知识引领，发展速度可以略微放慢，但一定要确保质量。在优增优育这条路上，也会结合一定的O2O模式。我认为行业下一阶段会经历一段阵痛期，在追求质量的过程中，不可能继续保持高速发展。但只要基础打牢了，根底扎实，后续就是向上走的路径。

　　林瑶珉：销售队伍获客是寿险公司永恒的话题，随着市场发展，获客越来越难。某种意义上，互联网能为销售队伍获客提供一些帮助。刚才您又讲到，在行业中增员非常困难。您认为获客和增员哪个更重要？

　　殷晓松：我认为获客应该排在前面，它不一定是比增员更重要，但在时间序列上应排在前面。回归到保险的原意上，因为保险产品的价格比较高，客户对销售人员的信任感在其中起到很重要的作用，信任是其他业务的前提。

　　林瑶珉：就像您前面所说的，如果要优增，个人收入是非常重要的增员工具。而销售人员的收入来自保费，所以获客在前，增员在后。还有一个问题要请教您，在数字化赋能过程中，线上化和数字化是否内涵不同？德华安顾是如何实践的？

　　殷晓松：林总提的问题都很关键，我认为线上化是数字化的前提。我们的线上化始终重视几点：

　　一是代理人行为的线上化，以此形成标签。过去对代理人的管理都注重结果，但数字化的优势在于能对行为轨迹进行分析和判断。

　　二是注重对保险应有之意的设计，在我们的客户管理系统中，会要求代理人把他的客户拥有的资源和人际关系也记录下来。一个真正的销售高手能把周围的各种人际关系进行高频率的吸纳和协调。在此基础上，逐渐衍生出更多有价值的东西。

　　三是众育系统搭建。通过数字化、结构化的派工单，新人能够更好地成长。

　　林瑶珉：您是最懂互联网的保险公司CEO。您的逻辑是，对于寿险销售人员，赋能并不是削弱或剥夺其专业性，而是通过数字化功能提升业务人员的专业能力和整个作业过程的效率。德华安顾的培训课程是集中在新人培训中，还是在其不同成长阶段会有不同的培训内容？

　　殷晓松：大部分培训还是集中在新人培训时期，我们会从整个公司里挑出最擅长讲某一门课程的讲师，录制视频，在新人成长前期的“三班两会”时播放，培训完成后，新人要完成测验。等新人成熟之后，就可以在教材库里自学大量课程，公司给予认证。

　　林瑶珉：这又引发了另一个我想请教的问题。您作为CEO统管全局，针对终端业务人员的管理，肯定需要一个管理团队来执行这些构想。这个团队不仅要在观念上和您统一，在执行过程中还需具备必要的知识和技能。您是怎样建设这样一支团队的？

　　殷晓松：在数字化的过程中，由于每个人的认知水平和学习速度都不一样，其实并没有其他办法，只能靠总经理室的关键干部花更多的时间和精力逐步传导、教育引导、纠正、提高，没有其他捷径。

　　林瑶珉：您有互联网创业的背景，但在寿险公司经营中，您还是不折不扣的寿险行家，没有互联网那种要做“爆款产品”、要去“割韭菜”的思维，而是尽可能降低前端对价格的敏感度，引导他们重视服务。服务内容也不仅是保险本身，还有其他的多元服务。

　　但我也会好奇，您固然把渠道、客户和公司的利益取得了比较好的平衡，也做到了数字化、线上化赋能，对销售队伍有更多培训，甚至也有一些健康管理服务提供给客户，这些都需要费用。“羊毛出在羊身上”，最后的成本是和传统寿险产品的成本基本一致，还是会比一般的寿险产品成本更高？

　　殷晓松：如果自建服务的话，费用太高，通过异业联盟则可以很好地控制成本。我始终坚信异业联盟的形式，基于两点原因，也是互联网世界的两个特性：一是每新增一个用户，所有老用户的价值和平台的价值都会增加一分，互联网倡导万物互联，用户越多越好；二是每一个连接的边际成本几乎都是零。所以，异业联盟所形成的服务是不需要费用的，通过加入就可以拥有。

　　至于数字化的费用，现在国内开发小程序的成本完全可控。即使是50个小程序，开发和维护成本也并不高。这个行业的费用控制，其实人的费用永远占比最高。在财务控制方面，我们要为股东和客户着想，在满足一定投资回报率的前提下，给客户提供更好、更有竞争力的产品，同时给代理人提供更优质的基本法。

　　林瑶珉：非常感谢殷总。由于时间关系，能否请您把给中小公司支的招再归纳一下，稍后我再谈学习体会。

　　殷晓松：现在已经回到了“进窄门，走远路，做笨事，下苦功”的时代，这次的转型没有任何机会再逆转。因此，中小公司对市场的看法要和股东同步，同时也要协调好股东方面的共同认识。转型的路不可能平坦，速度和质量较难兼顾，必须要有坚持质量方面的战略定力。

　　林瑶珉：我谈一点学习体会。中国大陆的个险营销，从早期更强调专业化推销培训的1.0时代，到业务人员把客户邀约到产品说明会现场，由专家讲解，最后签单的2.0时代，再到各种赋能途径兴起，外勤自主经营意识和能力慢慢淡化的3.0时代，现在行业要走向4.0的新阶段。

　　4.0阶段是一种回归，但不是简单的回归，而是在新的历史条件和市场环境中的回归，会有新的科技赋能手段，也有监管法规框架中的新做法。总体上，也许增员依然困难，人力规模下滑的态势未必停止，但个险队伍的专业度、经营效率和公司盈利水平会进一步提升，且更加多元，客户也会更加满意。

　　对行业而言，这种回归是一种进步，我们应当感到高兴。事实上，中小公司依然有机会，关键是把握住大方向，“进窄门、走远路、做笨事、下苦功”这四句话是金子般的归纳。如果行业无论是股东方还是经营方都能形成共识，中小公司做个险营销、建个险队伍，发展长期有价值的业务，依然充满希望。

本文首发于微信公众号：今日保。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。