个险转型最大迷思：做个险，中小寿险公司还有机会吗？

　　文|杨子

　　中国的寿险市场是从个险兴起后才开始迅猛发展的。

　　今天寿险市场上的头部企业也是从引入个险代理人营销机制后，才急速成长为巨人。

　　看国寿平安太保泰康新华太平等世界500强，可知保险代理人对其催化作用；再看中国第二大保险市场的江湖地位，更知无论对寿险公司还是我国寿险市场，代理人皆对之有着举足轻重的作用。

　　然而，现实的转型困境中，个险显然又是攻坚之地，血流成河。那么，对当前市场上的众多中小寿险公司而言，个险境遇之艰难要加个“更”字——弃之不甘，却又无力做大。现实处境和复杂心态，一言难尽。

　　一个更现实的问题纠结已久：对中国市场而言，中小寿险公司是否必须拓展个险业务？存在哪些困难和问题？还有没有可能做好个险？从价值的角度，这是一道送分题；从经营的现实，这是一道送命题。

　　如何抉择？

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　　-Insurance Today-

　　先认清一个现实

　　三分之一的中小公司

　　挣扎在亏损或盈亏平衡线上

　　先看经营的现实：份额不足0.5%的主体占比达60%。

　　2021年底，我国可统计的83家寿险主体合计保费收入为31216亿元。市场份额在3%以上的有7家，合计份额为59.25%；市场份额在2-2.9%之间的有3家，1-1.9%之间的10家，0.5-0.9%之间的有13家；

　　0.5%以下的有50家，这部分机构占比达60%。

　　另一组数据，总保费不到50亿元的主体占比为31%。

　　2021年底，保费收入在1000亿元以上的寿险公司为6家，500-999亿元的主体有6家，200-499亿元的主体有13家，100-199亿元的主体有19家，50-99亿元的有13家，50亿元以下的有26家。

　　超过三分之一的公司处于亏损状态或者挣扎在盈亏平衡线附近。

　　2021年底，利润在100亿元以上的寿险公司共5家，50-99亿元的2家，10-49亿元的9家，5-9.9亿元的6家，1-4.9亿元的19家，0-0.9亿元的13家，利润为负的21家。

　　2021年底，主渠道为银行邮政代理的寿险公司有41家家，主渠道为个人代理的有25家，以保险经纪等其他方式为主渠道的有11家。

　　如果我们把市场份额在0.5%以下、保费在50亿元以下的主体称为小公司，他们在寿险公司中的占比分别达到60%和31%。

　　不管采用什么口径来计算，至少有1/3的市场主体属于“小公司”，这些公司能否顺利生存和发展，对我国寿险市场的健康发展是十分重要的。他们代表了更多主体的命运，和未来者的信心。

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　　-Insurance Today-

　　为什么得个险者得天下

　　再探老六家压制行业的秘密

　　借力个险四大优势挖出500强护城河

　　寿险界有这样一句话：得个险者得天下。

　　在2021年80余家寿险公司中，国寿平安太保新华泰康太平老6家占据了保费的56%、利润的84%，这与老6家在个险领域呈控盘和压制地位有密切关系。

　　之所以寿险公司普遍重视个险，是因为个险在寿险公司有着其他渠道不具备的诸多优势，而这些优势无法由其他因素替代：

　　第一大优势：个险可以适合销售复杂产品，打开利润空间

　　只有个险渠道才适合销售复杂的寿险产品，这几乎是行业共识。越简单的产品，同质化竞争越激烈，产品的盈利空间越小。复杂的寿险产品，比如疾病类保险，客户看重产品的长期保障利益，对产品价格的敏感降低。

　　在这种情况下，公司可以采用比较保守的定价假设，能够锁定较高的产品利润。

　　并且，复杂型寿险产品的销售必须有相应专业能力匹配——

　　必须根据客户的情况提供个性化解决方案；需要跟客户有较长时间的沟通解释；

　　需要与客户建立起信赖关系等。

　　从目前的情况看，只有个险渠道才具有这样的能力，只有高素质的专业销售人员才能较好地完成销售。

　　必须承认，尽管社会大众的风险意识有所提升，但保险产品在绝大部分消费者那里都还不被视为必需品，只有通过优质代理人对客户进行筛选，找到那些对保障型产品有较高需求且对价格不太敏感的客户群体，才能提高公司的盈利能力。

　　第二大优势：个险业务价值突出，尚未找到可匹敌者

　　这是另一个共识，个险一直无法被取代最大的因素就是无法找到可与之匹敌的价值贡献渠道。而国内人身险行业尤其是头部寿险公司深陷转型困境，最主要的原因就是个险核心指标的崩盘，牵连整个保险行业。

　　个险的业务价值远非银保渠道可比：

　　一方面，银保渠道的产品受到的限制较多；

　　另一方面，银邮柜面人员很难达到优秀个人代理人的专业性，只能销售一些较为简单的产品。

　　另外，由于银保渠道的出单权在银邮柜面，销售的皆为免核保件，出于防范风险的考虑，产品的保障性无法与个险产品相比。

　　综上三者，即可理解银保渠道业务价值远低于个险渠道的原因。

　　这种差异将会长期存在。

　　第三大优势：保险非刚需的现实，进一步放大个险独特的线下优势

　　个险渠道具有独特的线下优势。银保渠道大抵都是利用客户办理银行业务的机会来销售寿险产品，寿险产品的复杂性，以及人们对寿险产品缺乏了解，令之在短时间内促成这种交易的概率较低。

　　网销业务基本是由客户单方面主动完成，由于无法面见客户，为了防范风险，多是销售一些简单的产品。只有个险渠道的代理人，可以主动和较长时间接触有潜在保险需求的客户，并通过多次交流后促成销售。加之保险非刚需之特性，对线下销售的依赖将是刚需性的，个险这一优势是其他方式无法相比的。

　　因此近年来，渠道融合不断加速。如银保+个险的新医保和网销+个险的O2O，皆有探索者频出。

　　第四大优势：相对其他渠道，保险公司对个险的控制力最强

　　保险公司对个险渠道的控制力远超其他渠道。由于有专门的职场，专门的考核体系和激励机制，寿险公司对个险渠道的控制能力远高于其他渠道。

　　险企可以根据自身需要，摆布业务节奏、调整产品结构、调整负债成本。

　　而在银保渠道，保险公司对银保渠道的控制能力相对较弱，如果在调整产品结构、降低负债成本等方面采取举措，往往需要兼顾银行的利益。

　　这方面，即使是大型寿险公司，在体量远大于自己的银行面前，也基本没有话语权。

　　因为有上述优势，个险渠道一直充当着寿险公司最核心的价值贡献渠道。大型险企绝大部分的新业务价值，来自个险。

　　如果中小保险公司放弃个险，就相当于放弃优势价值业务，放弃未来发展的坚实基础，寿险业“强者恒强”的局面可能就会日益固化。

　　在我国寿险市场，虽然有银行（邮政）系保险公司，依托集团资源和渠道优势，近年来业务增幅较为理想，盈利状况也令人满意。

　　但能依托大银行集团的优势，把保费任务转化为银行考核指标的公司毕竟只有几个，不是谁想成为银行系保险公司都可以实现的。

　　除此之外，市场上确实没有看到不依赖个险渠道而能在保费规模和利润方面都有出色表现的公司。

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　　-Insurance Today-

　　中小主体拓展个险难在何处？

　　三大难题呼啸而来

　　道道考验管理层和股东财力定力与能力

　　整体而言，中小寿险主体整面临着一般中小市场主体面临的共有困难和问题：

　　如品牌认知度不高、专业人才匮乏、机构数量不足、业务发展受限、规模较小、单位成本较高、基础管理相对滞后……

　　但在构建个险体系方面，困难则更为突出。

　　中小公司对于个险的重要性并非没有认识，不少公司哪怕是持续亏损，仍没有放弃个险路径。那么，中小公司发展个险，为什么这么难？

　　第一大难题：个险建设乃高壁垒，不仅需要长周期更需要巨额费用支撑，考验的不仅是管理层更是股东的财力与定力

　　中小公司难以越过个险渠道的高壁垒阶段。搭建个险体系的投入高，且投入期长：

　　个险体系的搭建首先需要铺设分支机构；

　　设立分支机构需要达到监管机关规定的相关要求并获得批准后才可以筹建；

　　有了分支机构才能招募代理人团队，一支训练有素的代理人团队不仅花费巨大，而且不可能一蹴而就。

　　此外，机构搭建和团队建设需要巨大的费用投入支撑。这是寿险公司一般需要七八年亏损之后才能转入盈利的根本原因。

　　目前寿险主体中，近三年连续亏损者19家，其中有近半数是成立超过八年的公司。连续亏损不仅令公司难以获得股东在个险投入上的支持，对公司的偿付能力也带来考验。

　　第二大难题：代理人做大最关键的间接佣金激励实现难，易陷入无规模无组织利益的恶性循环

　　中小公司的代理人数量和组织架构规模，令基本法的激励作用难以发挥。代理人的报酬跟其所处的职级直接相关，因此晋升至更高职级或者维持住现有的职级对于代理人而言异常重要。

　　中小公司由于公司知名度、培训能力、育成能力相对较弱，产能偏低。

　　代理人的佣金分为直接佣金（包括新保佣金和续期佣金）和间接佣金（包括展业类、增员类、管理类、育成类、其他类）。

　　如上，代理人为了晋升至更高的职级和维持现有的职级，需要做好两件事：

　　一是不断卖出保单把考核期的FYC做大；

　　二是不断增员新人或者育成新的团队以扩充团队架构。

　　中小公司由于队伍规模小，业务员主要只能获取直接佣金，较难获取间接佣金，这使得基本法促进队伍内生增长动力的作用难以发挥。

　　第三大难题：个险经营是一套组合拳，是多环节联动的复杂经营体系，这极大考验中小机构经营能力，大部分机构配合推动难

　　由于缺乏完备的个险经营体系，中小机构难以形成多环节配合推动业务增长的态势。而个险体系是个有机整体，为了促进业务增长，需要各个环节相互配合。

　　比如通过产品多元化、产品分层来完善产品体系，通过培训管理、活动量管理、早夕会管理、差勤管理等基础管理来提升代理人的销售能力；

　　通过客户细分和差异化管理来完善服务，通过科技赋能来优化销售手段，等等。

　　经营体系任何一个环节的缺失和不足，都将对个险发展造成影响。中小公司的个险体系建设本就不完备，再加上很多时候从同业挖过来的人本又非拔尖人才，无形中再度加剧经营成本，令经营体系难以有效支持业务增长。

　　回看近两年，因经济下行及疫情影响，寿险代理人队伍严重萎缩：头部企业的队伍也纷纷腰斩，增员难和留存难的问题进一步显现，中小寿险公司的个险之路也随之更趋艰难。

　　上述问题的存在，令个险这一本应该贡献价值的渠道在部分中小公司变成鸡肋：食之无味，弃之可惜。不仅公司的高管困惑，公司的股东也难以保持耐心。

　　后记

　　巨头控盘，中小公司能否鱼跃龙门？

　　在个险发展面临巨大困难的当下，中小公司是否还应该咬牙坚持发展个险，是否还存在逆势发展的可能？回答应该是肯定的。

　　从行业大势而言：个险领域近年出现的问题只是多年粗放经营的结果，并不代表代理人模式存在问题。

　　近两年寿险代理人大幅减少，从根本上说，是寿险公司简单追求队伍数量，忽视专业能力培养的结果。

　　为了考核达标，不惜“拉郎配”、滥竽充数、虚挂人力，忽视培训和有效育成，将代理人队伍当成韭菜收割；

　　当经济发展形势影响购买力、疫情影响展业模式、产品转型更增加了销售难度等问题交织发生时，矛盾集中爆发，导致队伍大比例流失，业务发展也因此面临巨大困难。

　　个险领域普遍出现的问题，在友邦似乎并不突出。

　　友邦最近十年里保费规模增长5倍，十年里保费年平均增幅19.47%。

　　在近三年行业普遍感到比较艰难的时段，友邦的增幅最低都在16%以上。

　　在行业代理人队伍腰斩的时候，友邦的代理人数量仍然呈稳健增加态势。

　　这说明，只要尊重个险发展规律，脚踏实地，代理人队伍建设和公司业务发展完全可以避免大进大出和大起大落。

　　从战术的角度而言：相对老六家那般的头部企业“动一发而牵全身”的大象转身，并无太多历史遗留包袱的中小公司当有足够的空间和时间，按照代理人模式应有的模样前行。

　　这一点，当比巨头有着更好的先发优势，新个险的机会甚至比大公司更大。

　　根据行业交流数据显示：今年上半年首年规模保费、承保长险件数、月均人均规模保费、在册人力、增员率等指标同比增长数据中，排名前十的公司基本都是中小主体。

　　这是否说明，在大公司队伍严重萎缩的当下，小公司存在翻身的机会。

　　事实上，近两年已有多家中小公司在个险领域不断尝试，无论是精英制的推崇，还是独立代理人的冒头，甚至头部中介的崛起等皆是近年个险领域的增长点。

　　伴随更多中小公司在个险领域的逆势，犹如多年前外资寿险公司的个险独行之路，将证明：

　　中小公司并非玩不起个险，只要意志坚定，坚持差异化思路，一切皆有可能。

　　放眼任何一个竞争的、健康险的市场，任何时段都会有小公司存在，小公司亦是市场创新的活跃因素和新生力量。

　　他们固然弱小，但也有着“小而精”、“小而特”的一方精彩。

　　对于一个拥有14亿人口的寿险市场，个险的回归、创新刚刚开始。

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