断崖下的一线呐喊:个险人力又少了200万,这仗怎么打?

2022-06-27 18:01:27 今日保 微信号 

  “正入万山圈子里,一山放过一山拦”,这句古诗,可谓目前个险困境的生动写照。

  根据行业交流数据显示:

  今年前四月,86家寿险公司保险代理人数量仅剩400万,对比去年同期的626万再少200多万;

  如果看持证代理人数量,则这一数据要再度下降100万,仅为300万人,同比少了180万人。

  遥想个险巅峰时期近千万的人力,再看如今尚在继续减少的400万人力,可知当下个险规模、新单、价值之困境。

  面对依旧有着百分之三四十的负增长数据,这注定将是一个载入个险史册的人力风暴,无论机构还是个人均置身风暴眼中,浮沉跌宕。

  相对机构的高举高打,我们更为关注一线的保险代理人正在经历着什么,一线的中支高管们,怎样应对这场强对流、负高压的人力风暴?近日,《今日保》连线几位一线中支公司经理以及资深总监,倾听并记录那些被现实磨砺的行与思。

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  -Insurance Today-

  现状

  “300万代理人,那是乐观的估计

  或许一半都没有”

  个险人力的断崖式缩减,个险基层体会最为直接。

  “我所在的中支原来出勤有几千人力,现在架构人力是1000多人,出勤人力也就200人左右。每个总监区的出勤人力大多只有20、30人,与从前简直没法比。”

  一家中小险企河南某中支公司资深总监李平说起当下之境十分感叹。

  李平告诉《今日保》,她的团队最高峰时有四百多人,疫情期间缩水到二百人。去年出勤人力还马马虎虎,有70多人;今年上半年出勤人力就又减半,只有30到40人左右,最差的时候也就20人——

  “我的团队年龄结构偏老,许多老业务员很难转型到公司规定的绩优水平,卖不出保单不达标就没有收入,没有收入大家都不愿意出勤,慢慢就都掉队了。”

  与李平一样,一家大型险企华南地区某中支团队总监周红也感受到了这种人力风暴给团队带来的巨大冲击。

  “疫情前我们中支最高峰时有将近两千人,现在有工号的不到200人,实际出勤人力更是不到100人。这是什么概念?几十倍的缩减。”

  周红说,一边是老人持续掉队,一边是新人增不进来,入不敷出,人力锐减,这是许多公司、许多团队的现状。

  “我老东家一个有名的大团队长,原来仅直辖部就有四五百人,而现在只有四五十人,缩减到十分之一。还有我们楼下另一家头部保险公司的职场,有一次他们开早会我特意穿便装去看,每个职场也就三五个人。”

  基于这些现实,周红对“目前保险营销人力有300万”——这个行业估算数据表示怀疑,认为实际出勤的有效人力能有这一数字的一半就已不错了。

  “各家保险公司人力都是在塌方式直线下滑,如果有些数字还不够惊人,那是因为有的代理人不出勤,但公司也没有删除工号。可是就一个工号吊在那里已没有任何意义——还能指望一个半年、八九个月都不来上班的人来开单吗?”

  一家中型险企北方某中支公司经理关飞也认为,全行业300万代理人的数字应该是个乐观估计,实际数字应该达不到——

  “2018年我们公司的活动人力有200人,去年仅剩下100人,现在只有60人左右。周围同业也都一样,人力都是一个频率掉下来的。”

  2

  -Insurance Today-

  应对

  “炮都坏了,拿什么打仗?

  面对现实,保存有生力量”

  面对人力的断崖式缩减,一线管理者们当如何应对?

  李平坦言,公司在绩优导向之下,削减了团队长的管理利益,一些团队长为了达成个人绩优放弃了团队管理,团队没人管,人就都没了。

  “有人才有保费,只顾自己绩优,一个人吃饱饭,不管其它人有没有收入,这样的团队长能走多远?你这个月这一年是绩优,不可能每个月每一年都是绩优,保险营销是要抱团取暖的。”

  周红说,自己现在已将重点放在稳定队伍、提升产能,经营客户、二次开发上,“增员就随缘吧,最要紧的是现有队伍要活下去。”

  与上面两位团队总监相比,中支公司经理们思考的更多——

  关飞告诉《今日保》,当前团队长最大的压力是维考、架构缺失,大家期待公司能够在架构考核方面退一步,给队伍一个休养生息、转型迭代的窗口期。

  他说,自己的目标是稳定队伍,但标准不是把所有的人都留下,而是把队伍中能够适合行业的人留下。

  “我们的做法是做好代理人目标激励和过程管理,通过督导追踪和跟进,帮助其达成星级考核,使其每个月都有稳定的收入,只有在行业生存下来,才能拥有未来行业发展的机会。

  由于手里的资源有限,所以我们会和代理人聊,听听他们的想法,根据大家的意见确定资源的投向。”

  关飞坦言,总公司的政策方案还是太高,一线伙伴们接不住就很苦恼。为了减轻大家的压力,有些上面推进的不接地气、不契合实际的活动,自己就给压下来了。

  “之前公司要搞6月大决战,我就直接没和队伍讲——拿什么决战?大家打仗都打了一年了,已经很疲惫了,也没有新的补给、新的梯队补充上来,炮打得都坏了,还拿什么打?”

  “无论是公司还是代理人,都应当认清一个现实,那就是现在不是冲刺保费的时候了。保险公司必须面对现实,认清市场,才能真正把政策资源匹配到位。现在比的不是谁的人多保费多,而是将来谁能先上岸,上岸之后谁能走得更远。”

  与关飞持相同观点,一家中小险企华北地区中支公司经理齐兵也认为面对现实是突围困局的第一步。

  “首先要正视一点,就是展业难、增员难这个事情我们能不能改变?这是大环境影响,我们没有能力改变,只能适应这种状况。”

  怎样适应?齐兵认为要做好四个动作——

  第一要保留存。发展的核心是骨干的沉淀,新人留存的核心在于主管,所以我们要把发力点放在主管和骨干身上。

  第二要给员工创造更多的去见客户的理由。比如,精神层面的文化引领,现实层面的举办活动,激发大家的责任感、兴奋感。

  第三要给大家以希望,让伙伴们看到保险业的前景,鼓励大家在困难时期练足内功,为经济回暖重启发展打牢专业基础。

  第四要加强基础活动量管理,把组织开拓、日常管理、早期经营等做得更细致、更专业,引导大家完成基本业务量,登上保费平台,确保在低迷期能够生存下来。

  “今年大多数公司和代理人都挣扎在生存线上,现在保险业又到了‘剩者为王’的时代,这个时期坚持下来的人,就可能在未来某一个点迎来行业的再次爆发,而那些离开行业的人,未来怎样爆发都与他没有关系了。”

  3

  -Insurance Today-

  尝试

  “如今新人班只有五六个人

  怎么培训?不能再急功近利了”

  面对困境,一线管理者们也从未停止对生存和发展的思考和实践。

  “原来公司开新人班,一个班就有五六十人,有的甚至近百人;如今新人班只有五六个人,这么几个人怎么培训?用什么方法?”

  一家大型险企江浙地区资深总监冯新感慨到,随着增员形势变化,原有的培训模式和成长体系正迎来全新的挑战——

  “新人少、而且大多为年轻人,传统的培训方法已无法适应这一群体的需求;

  培训不够,新人能力不足就没法开展业务,新人挣不到钱就会流失,这是一连串的反应。”

  冯新认为,现在从公司到团队都要树立起全新的培训思维,探索定向培训、上门培训、分层培训等更有针对性、更加个性化的培训模式,帮助代理人留存。

  “我感到对于培训的投入,保险公司一般都不会去省。但除此以外,对于代理人转型的低收入时期,公司也要给予一定的支持。

  比如,筛选出那些有潜力的代理人,给其时间转型,达到一定客户活动量就给予其一定的收入。公司给他时间成长,他会还给公司一生的保险事业。”

  冯新说,无论是保险公司还是代理人,都不能急功近利,要有利他思想,公司要帮助代理人深扎根稳成长,而不是人一进来就要求他出多少业绩;代理人要以提升专业能力、帮助客户解决风险问题、打造个人品牌为前提,而不能仅仅从自己的利益角度出发去推销保单。“静下心来,沉淀自我,这是时代给我们的功课。”

  “站在更高的维度做一件事就一定会赢,这就是降维打击”——另一家头部险企某一线城市分公司资深总监海川对代理人留存问题则有着更高维度的思考。

  “一直以来,保险营销都是一种农业化思维——从获取准主顾、建立关系,到需求分析促成,再到客户服务和转介绍,从始至终都是一个人来做。保险公司也致力于把保险代理人打造成一个全面手、复合型人才。

  但在现实中,能够成为复合人才的代理人凤毛麟角。应当运用工业化思维,把保险营销从头到尾当做一个流水线,把每个环节当作一个车间,根据人之所长,细致分工,进行搭档链条式作业。”

  海川说,今年年初他增员了三个人,按照传统打法,这三个人很难留存,而在团队搭档式联展模式下,新人很好地生存了下来——新人有资源会邀约,老手懂专业会面谈,让新人老人联合展业、佣金分成,这样一个人即使只有一项技能也能存活,从而有机会进下提升专业能力,更好地在行业扎根成长。

  海川认为,创新没有什么新鲜,就是重新排列组合。对破局人力困境,除了把好增员关以外,最关键的是要做好过程管理,不能“只管生不管育”。

  “现在很多公司增优,就觉得增来一个高素质的人,他自我管理能力强、自我驱动力强,然后这个人就不用管,他自己就能成长了,这样的想法是不对的。

  一个认知水平再高的人,来到一个新行业,也是一个新兵蛋子,也要经历一定时间的沉淀才能成长。所以应该扎实地做好过程管理,从顶层设计、优化基本法入手,搭建系统化的育成体系,厚植新人扎根的土壤。”

  后记

  搭平台的内勤都是短期思维

  未来怎么发展?

  “基础不牢,地动山揺”。

  一线干将们认为,在此前的规模导向之下,代理人的根原本就没有扎牢,遇到多重环境变化,一场人力风暴席卷而来在所难免。

  “新人来到保险业,第一步应该是先做保险,沉淀专业能力,而不是刚刚做了两三个月就让他去增员——师傅自己还没出徒怎么能带好徒弟?根本带不住。”

  一家中小险企华南地区某中支公司经理王力认为,寿险队伍的稳定、专业度的提升,需要良好的师徒文化,而这种文化需要建立在主管层级基础牢靠的基础上,所以强化主管队伍专业能力、辅导能力建设至关重要。

  王力还坦言,保险公司应当厘清一个逻辑——是队伍先有收入,公司才有保费,而不是公司先有保费,队伍才有收入——保险公司的着力点、政策资源应该放在“队伍的收入”上。

  比如在困难时期,就应该从基本法入手取消考核目标,将所有的利益往行销上倾斜,强化基础管理,打牢队伍的专业根基,而不是路径依赖继续搞组织发展。

  与王力看法相同,一家大型险企华北地区某中支经理赵丰也认为,盲目的大量增员,不顾骨干、主管的承载能力极限,是此次人力风暴的核心所在。

  “比如,有的团队骨干和主管架构承载的极限是100人,但却猛增到200人;因为训练跟不上,不但多出来的100人很难留存下来,队伍本身也很难沉淀下骨干力量,实现持续发展。”

  “一个新人就像一颗种子,埋到土里总得给他时间成长,不能说今天埋土里明天就要收豆子,那种揠苗助长的结果可想而知。”

  赵丰说,现在营销一线活着就跟打仗一样,都短兵相接了,开启了“内卷式互害模式”——

  自己作为中支负责人每天都能听到威胁:完不成任务就要降职降薪调岗;每天外勤都会被内勤追问:这个月业务做了多少,人力增了多少。

  内勤作为搭平台的人都短期式思维,那么外勤队伍怎么能更好地长期经营和留存?

  “经济什么时候复苏,疫情什么时候结束,这两个核心问题没有解决,这种压力就会持续。

  而现在我们应该思考的是:当大环境企稳向好,我们该以怎样的姿态生存发展?该怎样构建一个内外勤互相助力,客户、代理人、企业三方共赢的经营发展逻辑,打破原有的内卷式互害模式,让行业中每个环节的从业者都有尊严地生存发展,干事创业。”

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(责任编辑:崔晨 HX015)
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