车险大提速预兆乍现：多公司置顶抢筹销售推动岗

　　文|三藏

　　最近一段时日，车险销售推动岗位，成为财险公司的“抢手岗位”。数家财险机构总部向《今日保》要人：“有没有优秀的车险销售推动人才——总监级、经理级都可，推荐几个？”。

　　联想减员增效的今天，源自财险公司总部的上述需求似乎预示了什么？往昔的岁月中，这一进款并不常见。

　　熟知者当晓得：财险总部的车险岗位，历来皆编制有限、竞争激烈、名额稀缺，进入非易事。

　　《今日保》粗略统计，这一岗位增编或空缺的财险总部数量，几乎占到了财险市场中做车险公司总体数量的10%以上。显然，这在业内已是相对的高比例。

　　这又预示了什么？

　　固然当下人才找寻路径稀缺、匹配机制效率低下、公司内部之间的平衡问题，增加了“伯乐”与“千里马”之间相识的难度；

　　但这更能反映上述岗位职责对应的财险公司战略思路与管理难度。

　　君不见：

　　6月22日的国常会上，总理给出的2000亿汽车消费刺激计划，要以活跃二手车市场、支持新能源汽车消费、完善汽车平行进口政策、有序发展汽车融资租赁、支持停车场等建设等举措促进汽车更新消费；

　　再看车险保费连续6个月正增长后，在4月陡然刹车，单月负增长4个百分点；加之疫情下的赔付率降低带来的承保利润......

　　这是否说明了财险公司抢抓2022年下半年的车险市场，已是个大概率趋势？

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　　增速回落+利润好转下的保费缺口

　　这要求2022年三季度车险发展需提速

　　从数据方面观察：2022年上半年车险市场，受疫情与新车销量低迷的影响，两位数高增速的开门红趋势被按下了暂停键，这令相当部分的财险公司二季度车险保费出现明显缺口。

　　但是疫情对于车险规模的影响，只是暂时的，详见《疫情下的车险研判：负增长再生》：

　　随着6月车险投保率的回升，加之新车购置税减免政策的激励，商业车市场也逐步从“车辆统筹”向“商业保险”回归，上述利好因素皆驱动车险市场有望三季度重回增长态势。

　　而车险承保盈利能力的短期预期向好，和四季度同期保费基数较大等缘故，则又倒逼财险公司必须利用三季度，加快车险渠道布局，冲刺弥补上半年业绩缺口。

　　但，对各家财险主体而言，特别是中小公司如何跟上行业发展步伐，是极为困难的。

　　毕竟，业务结构和渠道上的先天差异，决定着不是所有中小公司都有能力追上行业，甚至超越行业。这也进一步加重了中小公司对于车险业务渠道的选择与业务发展的压力。

　　多家机构车险管理者对《今日保》表示：

　　做哪个渠道业务，不是给出好的承保费用政策就一定能抢过来的；

　　一线队伍的销售能力，总部政策向下传递的渗透性，都决定了政策能否换来真正的业务。

　　如上，就是车险销售推动岗位被“置顶”的大背景。

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　　细究车险销售推动岗位职责

　　这蕴藏着各财险公司车险之格局走向

　　从实际情况看，对车险销售推动岗的定位，各财险公司有着明显的差异性。

　　这在一定程度上，凸显了财险公司差异化的车险发展方向。

　　经《今日保》与多家财险公司沟通调研，可将之岗位职责归为五类：

　　第一类，机构推动类。

　　这类模式在财险公司中最为常见，因为从财险公司的组织构架形态来看，大部分财险公司的业务发展都依赖于机构。

　　即车险销售推动岗位的主要职责是将总部制定的车险承保费用政策传递给二、三、四级机构，负责费用投放效果的方案制定、跟踪和回溯。

　　在这类模式下，车险销售推动岗位并不直面业务一线，而是面向公司内部的分支机构，考核侧重点是机构费用使用率、留存率与转化率，并对机构费用超额使用或不充分使用的情况进行业务判断和督导。

　　但由于大部分财险公司车险业务发展依赖分支机构，因此机构在车险业务方面话语权较强。故而车险销售推动岗位对于人员的车险核保技能和机构沟通协调能力要求较高，即要“有本事”去说服机构按照总部下达的车险政策执行。

　　事实上，这也是这个岗位最难做的地方。在错综复杂的业务体系与人际关系网络下，导致这个岗位长期以来很少有人能干得好。

　　第二类，渠道推动类。

　　主要职责是将费用投放重点推向公司主要布局的目标渠道，如车商渠道、经代渠道、个代渠道等。

　　这类公司往往有较为明确的渠道发展战略，对车险销售推动岗的要求，也在一定程度上参考了其历史渠道的从业经验。比如做过组训的更适合去推动直销和个代渠道，做过销管的更适合去推动车商经代渠道等。

　　但问题在于，车险政策一旦渠道化，容易造成车险渠道间业务发展的不平衡，给车险业务风控管理带来一定阻力。因而市场中也少有人能够在这一岗位上做久，这也是该岗位人才比较稀缺的重要因素之一。

　　第三类，项目推动类。

　　主要职责是将费用投放重点推向公司目标业务场景或大项目。

　　这一模式下，车险销售推动岗不仅要对项目本身的车险业务有清晰的了解，还要承担活动策划、品牌宣传、客服体系搭建等综合性事务，以打造公司车险全生命周期的服务特色。

　　当然，有的公司车险销售推动已不仅限于项目本身，而是将车险销售推向全媒体渠道，为公司建立车险品牌的专属IP。

　　这对车险销售推动岗的人员素质要求又提升到一种新的高度：既要懂车险管理，又要求一专多能，更能与理赔、客服、行政等衔接度较高的部门建立良好的合作关系。

　　第四类，科技推动类。

　　主要职责是将公司自主研发的车险工具、外部提供的车险定价技术或功能，以及采购的各类第三方车险设备进行全辖推动。

　　这种模式下，车险销售推动岗往往需要具有一定的IT实施经验，并对市场中各类车险科技手段具有高度敏感性，能够以技术的赋能替代业务政策的赋能，推动公司车险业务高效发展。

　　第五类，产品推动类。

　　主要职责是挖掘市场中的车险新业务场景，对公司车险产品进行创新和试错。

　　该岗位实际上已不仅仅限于车险业务领域，而是要懂得各种非车险产品的包装与设计，通过车险与非车险的搭配，实现车险业务场景的扩容。

　　该岗位目前多以接触互联网业务生态为主，对人员素质要求除了要懂车险和非车险外，如果能具备一定的精算能力，做过产品经理，则更受欢迎。

　　但目前在车险生态领域去尝试创新的公司数量较少，多数公司还是将车险销售推动的精力主要放在传统业务上。

　　上述五种不同类型销售推动岗的职责要求，也代表了财险公司不同的车险发展方向。但其对人才的素质要求的千差万别，相当程度上也加大了岗位与市场人才的匹配难度。

　　这或许在一定程度上说明：部分中小公司，已在综改后时代中找到自身定位，在与大公司错位竞争的方向提速发展。

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　　另一重反思

　　车险依旧销售为王的另一面

　　然而，在多家公司招募车险销售推动岗的趋势下，一个问题也就随之而生：

　　为什么我国的车险发展模式，在产品标准化、定价能力日趋成熟的现状下，仍要依赖于销售推动呢？

　　这看似是一个矛盾问题。

　　但实际上，车险的业态模式，要比想象中的复杂得多的多。

　　汇总业内观点，基本业态模式如下：

　　① 车险当前仍依赖涉车场景的销售

　　如车商修理厂类的渠道往往关注的不仅仅是定价和费用，而是承保理赔打包的合作模式。故而在多数公司车险承保和理赔部门相对独立的情况下，需要有销售推动岗来做好部门与渠道之间的衔接工作。

　　② 依靠机构发展模式导致

　　这往往存在费用不透明、机构自留偏高、费用挪用等问题，导致车险业务政策无法真正投放到一线，需要人工去督导和干预。

　　③ 保险公司触达直接客户能力弱，中小公司品牌效应差、触达渠道能力弱

　　“酒香也怕巷子深”，需要通过工具赋能、制造热点话题增加品牌曝光度，拉动车险增长。

　　④ 产寿融合成集团公司主流战略，车险作为敲门砖险种，反哺寿险业务

　　但产险与寿险的销售套路相差较大，需要有人搭建融合的桥梁。

　　⑤ 部分公司存在股东场景战略，打通股东通道需新模式的支持

　　所以，车险当下仍然是一个复杂的业态模式，并不是“简单”去复制人保或平安的模式就能成功的。

　　当然，困难之下，机遇也就无处不在，更会促使整个车险市场向市场化、多元化发展。

　　只是如何找到合适的人，做合适的事，是整个车险市场始终探索的方向。

　　后记

　　车险经营的好坏，靠的是人

　　车险销售推动的变革，是无时无刻都在发生的。人才素质的需要，也在随着时代而变化。

　　从本质来说，车险经营的好坏，靠的是人。

　　曾经的车险人才靠简历筛选的模式，也已慢慢不再符合时代发展需要。

　　时代当下，需要的是更精准的点对点的认知与连接。

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