当古老组织撞上现代科技，中国式相互寿险契机浮现

　　复业四十余年，中国寿险业从未遭遇如此之考验。

　　无论是保费规模、销售人力、净利润，还是新业务价值、新单保费等事关寿险公司生死存亡的核心业绩指标，均呈现快速下滑之趋势，且短时间内难见尽头。

　　加之外部发展的宏观环境调整和新技术革命的呼啸而来，这就是中国寿险业从粗放发展阶段向高质量发展阶段持续深入转型的大背景，忧中有机。

　　当下固然困难重重，但不破不立，寿险行业的模式升级、人才更迭、挤出泡沫以及深度服务已成为行业共识，令所有人都相信：只有那些真正以客户为中心进行技术创新，为客户提供优质服务的险企，才能冲出动荡，走向行业的未来。

　　只不过，经营的压力与传统的惯性挤压着险企们的破局空间，尤其是对于一众根基尚浅的中小险企、新生代险企来说，建立客户粘性与客户信任意味着更多的成本与时间。

　　这让自身在变局之中显得更加脆弱，容错率也更低，行业的马太效应也在不断放大。而这种整体性的艰难与困境，正在近年的业绩中体现得越来越明显。

　　4月28日一场观看人数超过2万人的一家中小寿险公司的年度发布会，吸引了《今日保》的关注：一家成立5年的相互制寿险企业不仅逆势在行业净利润大幅下降的情况下，实现了超2亿元同比增长近3倍的净利润，且还吸引了大量会员和客户的广泛关注。

　　作为国内首家相互制寿险组织，何以赢得了如此多会员与客户的关注度？

　　是与传统寿险公司大相泾渭的经营模式，使其在行业普遍困难的2021年中，仍保持了主要经营数据的稳健增长，展现出十足的韧劲和全面成长？

　　还是这种古老保障模式在第四次科技革命的加持下，与中国共同富裕、供给侧改革等国策之间产生了某种共鸣，有了在中国开花结果的契机？

　　特别是信美5年“数字化+相互制”的独特模式的探索，对上述契机有了更深的体悟。2021年的一纸业绩无疑让人们看到了保险业，尤其是中小新型公司高质量破局的一条值得观察的参考路径。

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　　5年探索

　　信美找到了中国式相互寿险的理论根据

　　基于独特的历史原因，中国保险市场发端于以股份制公司为主的企业组织形式，这几乎是行业的公理。

　　然而作为保险之源头，作为国际保险市场主旋律之一的相互制，固然在2008年至2020年有着优于全球整体保险市场的表现：总资产也在十多年间翻了近一倍；至今，在2021年世界五百强的保险企业中，仍有9家是相互制。

　　但在中国，相互制保险还是失落之地，仅占市场的3%。尤其是寿险领域，更是仅有一家。事实上，无论是我国的社会主义制度本身，还是当前“共同富裕”的国家战略和民生需求，都在一定程度上体现了上层建筑和社会百姓对于互助、对于相互信任的朴素诉求，这也恰恰是相互制保险的核心文化。

　　加之，移动互联、数字化等新技术的广泛应用，更是令这一古老模式有了焕然一新再度升维的趋势，且这一点已经成为全球性共识。

　　这也正是信美五年探索下来的最大体会，如信美相互人寿董事长杨帆所言：

　　“我们一直觉得相互保险取信于人和为所有会员持续创造价值的模式和社会主义制度有着天然的契合点，直至共同富裕的政策出台让我们找到了这一模式在中国落地生根的理论依据”。

　　不同于传统的股份制企业，相互制本身介乎于商业与公益之间，类似“中间法人”，通过商业化运作，最终把经营收获分配给会员。在这一模式下，会员不仅是消费者，还是企业的所有者，与企业共同所有、共参管理、共享盈余。

　　这使得相互制天生基因便要求将会员的利益放在首位，可以说与当下“以客户为中心”的行业转型要求高度契合。这既是其最大的特色，也是一大挑战。“以客户为中心”说易行难，更多的时候仅仅是口号，是挂在墙上，锁在抽屉里的，真正操作起来，将面对出资人、公司、员工和客户利益的诸多平衡。

　　对此，信美在创立之初，便将企业的组织结构、系统架构、业务及服务体系等经营管理活动全部围绕着会员的需求来搭建，让企业的一切都要以会员为中心来运作。

　　生来不一样的信美，在会员为中心的驱动下，可以没有太多顾忌的围绕会员对保障的实际需求，在经营与探索中确定以“双翼”策略作为差异化市场定位：

　　即针对中高净值客户的养老及财富传承等需求，坚持产销分离模式，加强与渠道的深度合作和产品定制，推出相应的长期寿险及年金险产品；

　　而对于特定人群、一般收入群体，则通过互联网端，结合实际业务场景提供以健康险为代表的高性价比普惠保障产品。

　　每月一次的“会员日”、系列化的定制产品、养老健康管理平台矩阵，尤其是不断强化的会员对信美经营、决策与治理过程参与的“会员代表大会”、行业首创的“赔审团”机制以及“会员爱心救助账户”......

　　在针对会员需求提供精准保障的同时，信美不断升级会员服务与体验，强化互信的纽带。这份信任与初心的实践，也在一定程度上解释了信美过去五年的业绩。

　　2021年，信美的会员数接近8.3万人，同比增长41%，累计服务客户数也超过了3500万。

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　　乘风时代红利

　　以数字化迭代三级跳

　　让古老组织形式迸发新的活力

　　如何将这种以会员为中心的相互制理念在实际经营中高效运作执行，在不断巩固、增强会员信任感的同时，让信任的力量与企业发展真正形成正向循环？

　　在现今激烈的市场竞争下，这一切最终还是要通过自身的实力去获取与维护。为此，信美从一开始便确立了数字化战略，以时代给予的技术红利，叠加相互制的理念初心，打造一家面向未来的数字化相互保险组织。

　　事实上，数字化也被认为是广大中小险企提升效率甚至弯道超车的有效途径。但对于信美而言，这是战略级的投入，是其赖以生存，支持未来发展的基础设施。无论是以互联网为代表的数字化核心业务系统，还是实现组织内部以及与会员之间信息共享、运作透明、共同参与的线上运营系统，亦或是会员服务平台系统，信美的数字化路径都完全不同于传统的寿险公司。

　　首先，信美在筹建阶段就形成了面向未来发展的数字化战略思维，并在成立后持续投入，迅速完成以阿里云为基础的整体云上架构、数字化中台等基础建设，实现各版块全景在线化的“数字化1.0”阶段，也是国内首家运用分布式将核心系统上云的寿险组织，并完成了从以保单为中心到以人为中心的系统定位转换。

　　随后数年，信美通过持续快速迭代，在2021年实现了以全面数据化为标志的“数字化2.0”阶段，形成“核心内部管理、支持业务发展、增进会员服务”的具有信美特色的“数字化三角形”，达到全流程在线化、实时数据化，将数据转变为对企业管理、经营、决策的重要指导，使数字化成为优化流程效率、提升客户体验和业务发展的直接推动力。

　　如今的2022年，信美又马不停蹄地启动了数据智能化，迈向“数字化3.0”阶段，通过这数字化“三级跳”不断完善和迭代数据治理体系,以数据驱动经营和管理模式升级,打造具备数字化核心竞争力的保险组织。

　　随着数字化的不断深入，信美的组织运作更加敏捷、灵活，对各种问题和变化，以及会员和客户的需求都能第一时间做出反应。而数字化的全面应用也让相互制下的透明、共享、互信在操作层面得到有效落地。这不仅使得信美与会员之间的信任更加牢固，也支持了信美轻型、高度敏捷的组织定位，增进了工作中的互信，推进着整个组织系统效率的提升。

　　2017年信美开业时，员工只有100多人，至今200余人，而这期间信美的业务量翻了数十倍。在这种高效、充满活力的运作下，人力成本的大量节省又使得信美得以将更多的资源投入到基础建设与业务质量之中，这当是之成立三年就实现盈利的一大强力支撑。

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　　笃定产销分离

　　互信融合打造互联网化轻资产新型保险组织

　　有限的资源加上窗口期的紧缩，使得销售渠道的选择已是摆在所有中小险企、新生代险企面前的问题。是高投入、慢回报，选择险企能完全掌控的自建渠道，还是充分发挥比较优势，与中介公司合作，采取产销分离模式？是只负责“产”，还是“产销一体”？信美则坚定选择了“产”，并将产销分离打造为一个流畅高效的业务模式。

　　在“数字化+相互制”的体系之上，信美迅速确立产销分离模式策略，核心聚焦产品研发、风险控制、资产管理、会员服务等，把“销”交给专业渠道。在险企普遍因客户和销售过程不被掌控而对中介游离、犹豫之际，信美的产销分离策略能否走得出来无疑是个巨大的挑战。

　　信美选择这个战略路径，依然没有离开相互制的思维。

　　“必须和渠道合作伙伴建立充分的信任，并通过技术实力不断赋能渠道，让产销分离在互信之中真正发挥出其应有的效用。”

　　凭借强大的数字化能力，信美为渠道伙伴搭建了“经纪云”平台，实现快速的产品系统对接、基于他们受众特点的产品定制以及对于用户疑问的快速回应机制。并且几乎每次合作渠道需求提出，信美都能快速响应，尽最大能力解决问题。

　　信美副董事长、总裁胡晗表示：“信美相互人寿对于产销分离不是阶段性的选择，而是创立之初就把它当做战略在践行。”在她看来：“合作先于分工，分工建立在合作基础上。只有这样，才能获得双赢。”

　　与此同时，信美还面向合作中介开展“走进信美”及“信美走出去”展业活动，每次活动中合作伙伴均会邀请信美团队人员进行分享，分享者不仅来自业务部门，更有产品精算、HR、财务、会员服务等中后台部门骨干，全面助力渠道完成业绩目标、提升能力。

　　从战略理念互信、业务模式互信、团队互信，到理念、模式和团队的融合，这不仅令渠道合作伙伴迅速消除疑虑，建立起高度的信任，也令之真正打开了中介渠道的业务潜力：2021年，信美原保险保费收入超65亿，同比增长93%。

　　从理论初心到技术红利，再到产销分离的破局，可以说信美的五年给会员和用户交上了一份不错的答卷，也走上了中国寿险未竞之路。联想当下行业种种，或许这条未竞之路，已经打开了一个广阔的空间。对信美，对行业皆如是。

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