观点丨寿险渠道管理全面趋严，产品如何救赎，怎么创新？

　　文|刘霖

　　一纸政策，最关注的还是各色市场经营主体。

　　1.5万字的《人身保险销售行为管理办法（征求意见稿）》，着实热闹了上周末。

　　从去年11月的《人身保险销售管理办法（征求意见稿）》到今年4月的《人身保险销售行为管理办法（征求意见稿）》，五个月后新的人身险销售新规再度征求意见。

　　加之去年底的《关于进一步规范保险机构互联网人身保险业务有关事项的通知》和此前《保险销售行为可回溯管理暂行办法》等，一场关于保险销售行为的整肃全面展开，没有更严只有最严。这一次，几乎是涉及全渠道全销售流程的整顿：

　　从销售误导到代理退保，从经代佣金到银保小账，从赠险套路到代理人规范......近乎围堵各大渠道销售各色“跑冒漏滴”弊端中，也注定将更多看似的“渠道创新手段”堵上。

　　纵使各色声音不绝于耳，也有着“上有政策下有对策”的觊觎，但中国保险行业多年自诩的最强环节——渠道或许要沉默些时日了。

　　那么，作为一个行业真正的底色——产品创新是否到了崛起之时？这一早已提及多年，且各家机构都会重复的宣传语，但更多仅见于宣传，多年少见实质性创新惠及整个行业的产品。

　　再看当下寿险巨头们每况愈下的保费数字，和行业性的下滑中，是否预示着国内人身险市场存在严重的产品与服务（即国民日益增长的保险保障需求，和各保险公司不平衡不充分的保险供给）间的矛盾。解决这一问题之前，我们或许要从第一性原理的角度看一个先决问题：寿险市场需求到底什么样，供给又如何？

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　　从保险经营三要素理解人海战术式微的本质

　　精英代理人无法拯救行业

　　客户、产品和渠道，企业经营三个本质要素，亦构成了企业三位一体的经营金三角。这三要素在寿险市场中如何发展演变？

　　首先要看到，“产品” 要素在成长。

　　在寿险业发展初级阶段，市场主体更侧重渠道经营能力。在“渠道-客户”一组关系中，产品要素被抛开，只做好渠道就可赢得客户。

　　其次，“人海战术”逐渐式微是不争的事实。

　　过往三十年，客户对保险产品认识不足，所以产品本身优劣与是否匹配自身需求并不重要，人情单与自保单极为普遍。险企经营重点只在渠道建设，并且是粗放式建设，采用人海战术触达更多客群。这种模式在既往的市场环境下是最有效率的，但囿于代理人的专业素养，可开发的客户资源逐渐枯竭。

　　如此，我们推论或许“最优代理人”并不是最优解。

　　有公司敏锐研判，施行“最优代理人”策略，代理人凭借“专业形象”，讲透寿险理念，即可赢得客户青睐，以此持续推进渠道转型提质，当前已成为行业典范公司。

　　但其主打产品性价比不高，长期被业内所诟病。由此可见，无论“人海战术”，还是“最优代理人”，产品在寿险经营中发挥的作用并不大，产品要素在经营金三角中未起到关键作用。

　　最后得出一个结论，产品才是“精耕细作”的战场。

　　走出“跑马圈地”，步入“精耕细作”是竞争环境下寿险业不得不接受的现实。当前寿险市场已发生深刻转变，产品要素越来越重要。有赖于经营主体及产品供给的大幅增加、互联网对寿险业的逐步渗透，客户对产品认知愈发深刻，对人身险产品有了甄别对比的意识和行为，客户越来越难被“糊弄”“忽悠”，险企对产品设计开发被迫越来越重视。

　　即便坚持施行“最优代理人”策略的公司，近年也在持续优化产品供给，主要举措包括逐步降低费率，取消责任捆绑等。没有丰富优质的产品供给，优秀的代理人最终也会流失。这一点或许退保黑产的出现，诉说了一些期间问题。

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　　“客户”成熟三阶段预示着

　　剧烈的改变正在发生，以产品重塑渠道

　　“以客户为中心”是一句所有险企都在提的转型口号，对应的是“以销售为导向”的旧有营销理念。但“以销售为导向”与“以客户为导向”没有本质差异。

　　客户为因，销售为果。挖掘客户需求，就是为了销售，销售就是最终目的，不存在经营导向转变。转变的是客户需求，要清醒认识到当前客户需求已逐渐从“要不要买保险”转向“要买什么保险”，且就在当下。

　　寿险客户需求在经历了买“人情”，买“专业”后，终于到了买“产品”的阶段。前两者是“要不要买保险”的问题，都是客户在被动购买保险，第三阶段需要解决“要买什么保险”的问题，这是客户主动购买保险的阶段。

　　“人情”阶段，人海战术最为有效。客户本身没有购买的保险意愿，而是被亲友推销购买保险。哪家公司拥有更多的代理人，哪家公司就拥有更大的市场份额。

　　“专业”阶段，渠道人力不仅要量，也要质。客户对保险有了初步认知，认识到保险对自身或许有用，但具体能帮自己解决什么问题并不清楚。哪家公司代理人能把保险讲明白，哪家公司就能在市场竞争中脱颖而出。但“专业”阶段，客户需求仍处于想更清楚的了解保险，犹豫要不要买的阶段。

　　“产品”阶段，随着保险产品的普及和互联网对保险业的渗透，目标客户不再纠结是否要买保险，而是要买什么保险。对代理人的需求，不仅要把产品讲清楚，还要推荐优质的产品，匹配自己需求的产品。

　　当前，寿险产品涌现三大新需求：

　　“价格”需求，即“我的预算有限，有没有性价比高的产品”。

　　“责任”需求，即“我很担心/希望这个事，就想专项解决这个问题”。

　　“核保”需求，即“我身体有点小毛病，能不能买，会不会赔”。

　　这对产品供给提出具体而明确的要求，面向未来最重要的是通过产品重塑销售渠道。

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　　渠道如何再为王

　　从销售者转变为服务者

　　渠道为王，也一直为王。渠道建设，过去、现在、未来一直都是险企经营的核心。但渠道的经营建设不是一成不变的，“大而全”的产品在“人海战术”时代，可以充分收割自保件，在“最优代理人”时代，可以尽量提升件均。但当下需要转型产品策略促进渠道建设升级。

　　近年新兴公司产品优势明显，但保险产品不具技术壁垒，短期可复制。而传统公司庞大销售队伍才是“护城河”。但行业中极少有公司能借助高性价比产品，成功拉动自营销售队伍快速成长。

　　工欲善其事，必先利其器，推动产品转型策略，带动渠道健康成长，驱动业务长期发展：客户是目标，渠道是基础，产品是工具，业绩是三者有力运作的最终结果。

　　渠道优化已是迫在眉睫，短期或有阵痛，长期必然受益。专业化经营是大势所趋，多元化产品是精细经营客户的基础，单一同质产品很难满足不同客户个体需求。借执行此产品策略，作为有效提升队伍素质的手段，让保险代理人从销售者转变为服务者，提供专业保险咨询服务。

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　　一家头部公司产品“伤害”渠道的案例

　　某老七家寿险公司2017-2020年产品定价策略反复调整，高性价与高价值左右摇摆，造成人力发展停滞不前，甚至部分外勤区总脱落。

　　梳理这家公司发展历史：

　　2006-2012年

　　以高绩优代理人战略闻名行业，沉淀了一批绩优队伍；2013-2015年，以激进的市场战略为行业瞩目，主打高现价产品，以短期交年金/终寿险，充分释放了沉淀多年的绩优人力的高客经营潜力，迅速做大保费规模，坐稳了市场前六地位。

　　2017年底到2018年初

　　为应对香港保险市场的产品竞争，先在深圳分公司，后在广东、福建、佛山分公司的部分中支试点投放低价值率、高性价比的重疾险产品（20年交的新业务价值率仅60%，以往都在90%以上）。

　　2018年4月

　　在全国全面开放销售，仅用一周时间完成20亿期交的佳绩。并做规划，通过高性价比重疾险产品带动销售人力发展，再通过新增队伍留存带动进一步重疾险销售，形成业务与人力发展良性循环。

　　但2019年后，该公司重疾险产品不断提升费率，试图借鉴施行“最优代理人”策略那家公司的做法，以高价值产品带动绩优队伍发展。

　　笔者认为，此举销售因果关系颠倒，绩优队伍在特定阶段有能力销售高价值产品，但高性价产品才能带动绩优队伍发展。并且更为关键的问题是，要清醒认识特定阶段不是长期存在的，要研判特定阶段的维持时间。

　　据观察，近年该家公司系统内分公司业绩排名变化，某些经济发达地区分公司排名下降，经济落后地区分公司排名上升，这并非利好现象。在国家城市群都市圈战略持续推进的大背景下，险企在经济发达地区的经营能力，将决定未来的发展空间和市场地位。

　　案例小结：对客户需求转变理解不足，产品渠道关系认知不清，没有以队伍发展为核心制定产品策略。

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　　多家头部公司的共性错误

　　新人产品误解渠道的案例

　　多家大型寿险公司曾推动新人专属产品（即该产品只能由入司一定期限内的代理人销售，而原有代理人不能销售），试图营造产品专属稀缺性，促进新人销售。

　　这类产品往往设计责任简单，费率或有下降。上述做法看似丰富了产品供给，实质没有提升客户选择范围，只是让主管和新人的产品产生差异，反而造成经营难度提升。

　　在传统寿险业务经营模式中：

　　公司培训承担“学校教育”责任，只能解决销售共性问题；

　　销售个性问题则需要师徒血缘制代理人间的“家庭教育“解决；

　　产品的销售辅导，更多就是个性教育，需要师傅的深入指导，既有业务上的指导，也有氛围上的感染。

　　现实的情形，师傅们卖了一单，徒弟们受到感染，觉得这个产品不错，也极力的销售。同时，主管也要力争销售，率先垂范，带动新人出单。统一推动主打产品，形成业务共振。而专属产品的模式，反而造成了销售氛围减弱、业务辅导不足的困难。

　　案例小结：打造队伍专属产品的策略是误解了产品赋能渠道真正涵义，没有以客户为起点思考产品对策。

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　　遍数当前热门产品

　　再看产品如何才能唱主角？

　　以产品与服务提升经营维度推动产品内生，乃当前热门产品共识。目前大多数险企把经营维度提升方向指向生态建设，也就是“产品外生”战略。

　　如通过自建或合作，布局医养社区、互联网医疗、保险金信托等保险外延领域。

　　但同时也面临着建设周期长、投资量级高、风控管理难等诸多商业经营挑战，但此举作为险企中长期发展方向更为合适，也并非所有企业均适宜，多位拥有丰富资源的老牌巨头。

　　相较于“产品外生”战略，险企应着力推动“产品内生”战略。结合内外部环境，保持产品优惠定价，丰富优化保障责任，打造产品内部生态。

　　产品内生，即产品矩阵化、责任模块化、核保差异化。产品责任越丰富越好，因为客户需求具有高度差异化，丰富复杂的责任既能满足客户的个性化需求，更能倒逼销售队伍转型升级。

　　这即要求产品供给内生化的需具备几个节点：

　　① 设计健康险模块化产品

　　重疾险与医疗险等健康险产品，可充分拆解细分现有的保障责任，不再捆绑责任打包销售。

　　以重疾险为例，如身故给付、定期重疾、特定疾病、给付次数等责任，给予代理人和客户自主可选空间。并不断拓展相互独立的保障责任，丰富产品保障功能，挖掘客户保障需求。

　　以险种核心功能为起点，不断丰富保障责任，形成射线排布，产品责任不断延展。因身故、重疾等众多责任是相互独立的，可集中到一款产品进行组合叠加。

　　产品典范案例：近年通过互联网经代渠道销售的众多“网红爆款”重疾险产品，如达尔文系列等。

　　②  构建寿险/年金险产品矩阵

　　寿险与年金险产品，不同于重疾险相互独立的责任，其责任相互对立，如被保险人数量变化（双被保人夫妻互保）、保额及保费的递增或递减（保额递减房贷定寿）等情况，不能集中到一款产品，设计产品系列提供多元选择。

　　产品典范案例：华贵大麦定期寿险产品系列，包括大麦定寿、大麦甜蜜家、大麦正青春、大麦房贷宝等。

　　相较传统公司对于定期寿险经营策略比较保守（定寿不独立销售，作为附加险促高件均高价值主险销售），近年一些新兴公司定寿产品有了较多创新突破，如华贵人寿深耕定寿市场，推出系列定寿产品。中荷、国富、横琴、中信保诚等公司也有相应产品上市。

　　③ 逐步推动差异化核保

　　根据官方公布，中国符合世界卫生组织关于健康定义的人群只占总人口数的15%，有15%的人处在疾病状态中，亚健康人群占比达70%，个别疾病如甲状腺结节患病率32.4%，乙肝病毒携带者约1.2亿人。非标准体客群规模庞大。

　　2016年以来，重疾险及医疗险高速发展，国民投保需求意愿爆发。重疾险投保人群已超3亿人，标准体客群已基本覆盖。但仍存大量人群因身体状况，暂被险企拒之门外，不能投保相关产品。作者认为，将非标体人群有效纳入承保范围，将是健康险“下半场”重要增长点。

　　产品案例：达尔文易核版。已有部分险企尝试对非标体具体病症情况进行细致划分，推出特定疾病核保较为宽松的健康险产品，同时也有整合趋势在大数据技术持续深化应用下，差异化核保值得险企不断研究探索。

　　后记

　　寿险市场的激烈竞争有目共睹，只有保持敏感、优势，方可不败。

　　中国寿险业正在经历一个从未有过的大变革时代，也正从“产品推销”迈向“产品自选”阶段。

　　“产品自选”是“方案定制”的初阶形式，此阶段客户保险意识提升，需要匹配更为专业的营销员服务，及丰富多样的产品供选择。

　　希望能尽快看到，寿险市场以内生产品的有效供给，满足不断成长的保险需求，实现寿险业的真正良性转型。

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