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如何穿越增长低迷周期,一家中型险企生存之道

2021-09-14 18:55:38 今日保 微信号 

  连续的低增长,乃至单月负增长,头部企业难以抑制的规模、人力、新单等核心指标的多线下滑,加之GDP放缓的暮色中,中国保险业正在步入新的发展节奏:缓慢增长时代。这也是国内保险业复业以来,从未有过的发展阶段。

  如何穿越适应行业性低迷增长的新阶段,找到通往未来之路的生存之道?这已经成为上至头部保险公司,下至一众中小型寿险公司都需要面对的共性问题。相对前者如何活得更好的需求,占据国内市场普遍形态的中小型保险公司的生存需求,和发展及成长更值得关注。

  它们不仅代表着大部分寿险公司的命运,也是中国保险市场真正走向高质量发展的必经之路,代表的是大部分保险经营主体的发展意愿。

  2021年9月8日,在信泰如意尊典藏版产品上市发布会上,信泰人寿总裁谭宁做了《从高速度到高质量发展——信泰的战略发展之路》的主题演讲。报告中,谭宁阐述了信泰2018年以来的发展定位和策略,并总结了其三年来的发展成绩:

  总资产突破千亿,原保费收入增长近7倍,市场排名提升至第13位,经代业务连续三年保持市场的头部位置,业务结构不断优化,业务品质持续提升,连续三年盈利。

  而2021年上半年的数据统计显示,信泰人寿保费收入282.33亿元,同比增56.69%。净利润0.82亿元,同比增长43.86%,其核心偿付能力及综合偿付能力充足率均为155.24%,较2020年同期上升了23.23个百分点。

  如此低迷的增长周期内,这家历史上发展颇为坎坷的寿险公司何以实现了连续的业务增长,且保持了不错的发展势头?这对于处于行业转型发展重要历史时期的中小险企经营而言,具备相当的参考价值。

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  -Insurance Today-

  跌宕曲折:用时14年,终能横刀立马

  事实上,信泰人寿走到今天,可谓历尽风雨。

  总部设于浙江杭州,生于中国保险第三次市场化扩容潮的信泰人寿,2007年挂牌,是中国第一批民营人寿保险公司之一。据悉,当时监管曾一口气批筹了18张民营保险公司牌照,因此这18家就被业内戏称为“中国保险业18路诸侯”。

  然而,信泰人寿在取得牌照后并没有一鸣惊人,相反,在2013年中国保险业进入历史性的高发展期时,信泰人寿并没有把握时代机遇,反而遭遇了业绩滑铁卢,保费连续负增长,累计亏损25亿,在行业中的排名一度跌出50名之外。不过,这些都没有该公司因偿付能力不足被监管叫停新业务的故事衰。

  为此,信泰人寿在2015年至2016年期间先后4次增资,将注册资本增至50亿元,增资完成后,到2016年底该公司的综合偿付能力充足率达到192.72%。

  资金补血到位的刺激下,信泰人寿2017年年报数据显示,该公司保费收入达到118亿元,比2016年期末的28.2亿元增长了418%。然而,增长的收入带来了资金的流动性,并不等于一定带来了利润。2017年信泰人寿的利润仍然为负。

  改变发生在2018年。这一年,伴随新一届管理班子的到岗,信泰人寿拉开了一场涉及战略、业务、人力、产品等诸多板块的改革调整。

  这一年,信泰人寿全面调整战略,改变以往高度依赖银保渠道的策略,开启了多渠道发展的价值转型。在公司人事、财务资源方面全面向价值业务倾斜,引导公司业务转型;产品方面,积极推进产品结构优化,积极开发高价值期交产品和保障类产品,打造产品核心竞争力,大力压缩中短期险产品占比,追求长期价值业务。

  至2018年期末,信泰人寿实现扭亏转盈,净利润达0.37亿元;2019年、2020年盈利情况进一步扩大,保费收入分别达到209.57亿元、454.51亿元,净利润分别为0.75亿元、1.23亿元。

  这一系列的转变,令信泰人寿在2021年第一季度成功跻身于行业前15名。

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  -Insurance Today-

  定位的智慧:一家中小的、民营的、处于创业期的保险公司

  在2018年新的董事会、管理层接手之后,将信泰定位为,“一家中小的、民营的、市场化的、处于创业期的保险公司”。

  为什么是中小公司?

  “这是必须认清的现实,必须按照寿险规律办事,根据中小公司的资源特点找准市场定位活下来,忌贪大求全。”有信泰人寿人士告诉《今日保》,中小公司自然有着其规模上的劣势,但是其也有一个显著的优点,那就是“船小好掉头,只要找到方向就可以快速切入”。

  何为民营公司?

  民营公司最大的特点是机制和思维的市场化,换一个词就是拥有快速反应的能力。“中小公司本就具有船小好掉头的优势,加上快速反应的市场化机制,将信泰定位为中小的、民营的就是将它定位在一家对市场反应灵活、快速的公司,否则何以竞争?”

  创业型公司的定位,是由之历史遗留和并不乐观的经营现状决定的,联想前几年的保费负增长、业绩连年无法达成指标、人员流失严峻等境况,创业是对之现实情况的描述,也是其亟待的一场提振士气的战役。

  此外,信泰人寿的高层对公司定位的智慧也有三点感悟:

  其一,活下来比什么都重要,要在发展中解决问题。

  “现阶段大部分中小公司要考虑的是如何活下来,而不是如何活得更好。活得好是那些年利润百亿级大公司考虑的问题。”

  其二,找准定位、找准市场变化,不要贪大求全。

  “市场是足够大的、足够容纳更多的公司好好活下去。前提是不要着急、不要想成为谁。昨天的经验,无法复制今天的成功。”

  其三,中小险企资源有限,一定要找准市场变化下的切口,集中优势资源推动最必要的工作,打开局面。

  “我们应该做什么,我们能做什么,有所为、有所不为。信泰的战略就是结合信泰的现状,做加减法。该砍的砍该减的减,集中优势资源,摸准市场脉搏,重点投入破局。”

  解决了企业定位、战略等“道”的问题,接下来将进入更为专业的“术”的范畴。如渠道、产品、人才等市场策略部署。

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  -Insurance Today-

  管理的专业化:尊重保险经营规律,抓住寿险深化转型红利

  人对了,世界就对了。

  事实上,国内保险行业或许是市场化经营时间太短,也或许是长期身处初阶发展阶段的原因,各色粗放问题的背后皆是经营管理薄弱之放大。相对发达市场百年之周期与经验的沉淀,当前中国保险行业最大的问题就是人才的掣肘,是基于保险专业化运营、管理专业人才的匮乏与专业管理理念的单薄。

  这一点集中体现在保险公司高管班子的人员配置上,尤其是中小型保险公司这一点更为突出。相当部分的中小险企班子成员多来自省级机构,甚至地市级机构,其中跨界而来者主导一家险企的情况也不在少数。

  这也是当前中小险企经营困局的一个深层次原因。

  跨界而来者固然可以带来一些不一样的管理思维,但保险行业,特别是寿险经营是一门科学,有着基于其专业理念与基础的特殊运作模式。一定程度上,寿险产业是一个厚积薄发、知识边界明晰的慢产业,是典型的长期主义者。期间,对专业化和经验的要求可想而知。

  如何破解这一中小险企的共性难题?

  虽然我们急需专业人才补强管理团队,但是绝对不能盲目引入,而是要以岗定人,人尽其才,让专业的人干专业的事,坚决避免外行领导内行。

  专业与经验缺一不可的人才理念下,信泰人寿组建了一只堪称中小险企“梦之队”的寿险高级别人才管理班子,上至总裁、副总裁,下至各大业务渠道总监、总经理,乃至省级一把手,几乎都是该领域浸淫多年的寿险专业管理人才。尤其是高管班子多毕业于重点名校,专业背景浓厚,且拥有多年大中型寿险公司班子成员履历,更为难得的这也是一群在寿险市场经营中证明过自己,有着硬核过往业绩的寿险管理者。

  随后的发展如同之前战略的预期:这一届班子不仅为信泰人寿带来了大中型险企成熟的管理理念和专业的寿险企业运营管理模式,在提升企业经营管理水平之余,也凭借着多年之沉淀和敏锐的市场洞察力,抓住了中国寿险行业转型发展中的红利,这也是对寿险经营规律的一次正确解读。

  典型的战术举措,即提出符合当前寿险业大趋势的“回归保险保障本源,实现高质量发展”理念,并以网红型、保障类产品为破局点,启幕专业化经营转型之路。

  此外,信泰人寿还针对多年经营管理的痛点,多头并举力求从根本上打通,以解决企业发展内生动力的问题。

  如在业务拓展前端,对业务一线的激励、考核及管理机制进行了大刀阔斧的改革,鼓励业务一线紧跟公司战略步伐,重点推动期交业务发展;

  在内控服务等中后台,则着力提升公司产品及服务竞争力,并建设和完善投资管理体系和内控体系,推行精益化管理等基础运营管理能力提升项目,储能中长期发展。

  高级别寿险管理人才的引入、符合寿险经营规律的成熟管理理念的完善,叠加专业化的经营管理模式,这构成了信泰人寿发展的上层架构,也解释了信泰人寿近年业绩逆势崛起之原因。

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  -Insurance Today-

  策略与目标:个险做精求变,银保做强做深,中介做大做稳,收展并重做专

  何为成就现代寿险的法宝?

  渠道!

  寿险的渠道在何方?个险的渠道、银保的渠道、电商网络直销的渠道……

  中小险企若是遇上渠道瓶颈,便是经营上最大的坎。“‘个险做精,银保做强,中介做大,收展并重’的策略,是基于信泰的现状、市场、未来决定的”。信泰人寿的高管始终保持着清醒。

  然而“个险做精”绝非易事。业内的段子手这样调侃个险:“个险就是先挖个坑跳下去,爬上来就是座金山,但少见上来者”。可见,做好个险并非易事。信泰人寿干脆不破不立,选择先做减法,打破原有18个省级机构都做个险的布局,叫停了全部业绩不达标的机构,集中资源支持绩优机构。

  银保曾是信泰人寿最早依存的渠道。不过,曾经的高度依存“单一银行渠道占比过高,甚至达到70%”,使得信泰人寿一直处于亏损状态。为此,信泰人寿本着“银保做强”的出发点,重新调整了银保渠道的产品配置:

  一是将供给银行的产品交费期调整为5年期以上的为主;

  二是积极开拓多家银行渠道,先后与邮储、建行、工行、农行、中行、招行、中信等多家银行达成合作关系;

  三是将单一银行保费占比降至3成,从而保障规模与质量的双重上升。

  在中介渠道开拓方面,信泰人寿的做法几乎是教科书式的,在业内有“江湖第一”之称。

  “无论产销分离是否到来,看起来不大的中介渠道已经是保费增速最高的渠道”,信泰保险相信,中介这股新生力量,绝对会打破保险蛋糕分配的旧格局。果然,中介不负众望,2019年中介渠道保费增速接近50%,同期个险、银保并未跑赢行业平均增速。

  自此,信泰保险更是将中介渠道视为渠道破局利器,以“抓大稳中放小”的策略与各大头部中介渠道合作,共同推进新产品、爆款产品。

  收展部门也是一个重要渠道。“收展的产能要高于一线个险队伍,而且活动率、团队都稳定,可惜很多公司没有看到其间的价值,无此部门。”

  仅仅用了一年的时间,信泰人寿就交出破冰的成绩单:

  个险新单增长50%,同年行业个险新单负增长10个百分点,标保过四亿;银保标保成长五六倍过十亿,在人员等固定成本无太多变化的情况下,规模的上升令其投产比大幅优化;中介成为市场第一,新单规模保费超50亿,市场份额接近30%......

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  -Insurance Today-

  用人的艺术:不用职位薪酬去吸引你,能提供的就是一个平台和给你想做的事

  在电影《天下无贼》里,葛优有一句经典的台语:“二十一世纪什么最贵?人才啊!”

  信泰人寿新一届管理层也深深的认识到,人才也是信泰人寿发展中难能可贵的资源。如何留住那些引进的专业人才,关乎公司未来五年、十年乃至更远的战略规划能否落地。在薪酬、职位等方面,信泰相较于大公司并不具备绝对优势,是什么吸引具有丰富从业经验的专业人才选择信泰?信泰人寿给出的答案是“以事业留人”。

  “每一个来信泰的人,我们都会问,你为什么来?也会告诉他们,信泰能给你什么,不能给你什么或者说暂时不能给你什么。”对于人才的积累,信泰人寿更看重干部队伍的扎实,“我们跟很多人谈,一旦确定来,希望在这里干到退休。”

  信泰不会沿用部分中小公司的策略,用岗位和薪酬吸引人才,“但我们能做的就是提供一个都认同的平台,塑造一种公司文化,一起做事成长。”

  信泰人寿用人的方针是,识人所长,纳人所短。尊重市场化用人机制,待人宽容。大公司固然有其平台优势,但也不可避免地存在管理机制固化或者说僵化的弊端。而在中小公司,经营管理相对较为灵活,更有利于充分发挥这些优秀人才的专业能力,为其提供一个一展才华和抱负的舞台。他们也希望与公司共同创业,在实现企业价值成长的同时,实现自我价值的提升。

  事实上,到一定阶段的职业经理人更看重的是发展的平台。这在一定程度上解释了多位大公司机构一把手和同业公司班子成员加盟信泰人寿的原因。

  “能力固然重要,但也要结合大环境,顺势而为。对信泰而言,我们希望解决好人的因素,一旦有机遇、有好的环境,我们就能快速的起来,共同将平台事业做大做好。”信泰人寿的顶层设计早有共识。

  或许正是上述之战略调整,辅以人事、产品、渠道等系列战术支撑,令我们看到了今日信泰人寿之变化。最大的佐证,就是系列经营数据的改善。如今伴随新股东的入主,企业发展最大瓶颈的解开,信泰之下一步或许也到了另一个层面,如何活得更好?

  面对未来,如何在行业又一个关键的转型期在业务模式的创新和探索方面走出更多的深度和广度,这依然值得关注,亦是全行业的命题。

  毕竟透过信泰人寿近年之路径,道与术终究会解决生存的问题,但未来必须活得更好?

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(责任编辑:李佳佳 HN153)
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