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合作是数字化转型的最佳方式

2021-02-22 14:28:00 中国银行保险报网  马振涛 赵翀

  近年来,我国互联网保险发展呈现曲线波动。2012-2015年,互联网保费规模迅速扩张;经历短暂调整期后,2019年恢复发展态势;新冠肺炎疫情加速了保险线上化影响,2020年互联网保险保费规模有望突破3000亿元。着眼未来,随着居民保险意识的增强和年轻化、知识化保险消费群体占比提升,互联网保险市场规模仍将继续扩大。

  互联网保险发展所经历的波动,主要受监管政策影响所致。政策规范给互联网保险行业发展带来了短期“阵痛”,但长期看,调整后的互联网保险行业正迎来更加健康的发展环境。同时,数字化转型下的保险科技进步,也不断弥补线上复杂保险产品销售能力的不足,解决客户服务体验不佳等问题,成为助推互联网保险发展的坚实臂膀。

  当前,大力发展数字经济,加速产业数字化、数字产业化是中国经济高质量发展的战略选择。随着数字技术变革持续引入,保险行业竞争格局加速重构,拥抱新技术,实现数字化转型是大势所趋。数字化转型是通过一系列数字技术应用与创新,实现组织架构、业务模式、内部流程改造的过程。作为行业告别人口红利,出现增长瓶颈的应对手段,保险数字化转型有着深厚的变革基础和广阔的发展前景。

  从实践层面看,面对科技发展新趋势,领先险企通过积极实施数字化、科技化战略,全方位、多领域、全链条推进转型升级,对内深耕专业加快创新,对外客户驱动打造生态;处于发展阶段险企也结合自身实际,通过增强内生动力、借助跨界合作等多种方式,在数字化改造方面持续探索,保险行业数字化转型呈现“燎原”之势。

  从数字化转型理念入手

  对保险行业而言,数字化转型本质不是技术项目,而是业务转型,是新一代信息技术驱动下的业务、管理和商业模式的深度变革。这其中,技术是支点,业务是内核。作为企业级战略,企业领头人应充分认识到推进数字化是全公司、全员的事,做好统筹谋划、前瞻布局。要在公司内部开展一场“心智革命”,从战略、文化、组织等关键领域强化数字化转型思维,让数字化理念深入人心。一方面,建议由公司领导牵头,所有部门共同参与和制定公司数字化转型发展规划,形成数字化顶层设计;另一方面,在战略指引下设计阶段性推进路径和实施方案,构建与之匹配的组织架构和管理机制。

  数字化转型需要开放的、合作的平台载体。随着更多互联网科技企业“入局”,数字化变革正打破行业边界,为保险“扩面提质”创造更大空间。在数字化转型助力下,保险公司受平台和生态系统影响越来越大,迫切需要保险企业、科创企业间建立平等、开放的合作平台,完善信息沟通机制,在不断交流、碰撞中提高保险行业“数商”。

  从这个意义上,对保险科技及周边企业而言,最好的行业变革就是合作。实践表明,很多传统企业都欢迎并愿意借助科技手段,利用已有技术、经验助力数字化变革。如传统家电行业推进的智能化改造、传统运输行业借助实时传感、监控系统等,降低风险发生率等。这些都是保险公司可以积极争取、开展合作的对象。

  围绕产品服务快速迭代

  数字化转型将持续提升互联网保险产品开发与服务效率;快速迭代作为互联网保险发展的一大特色,将更加明显。要在跨界竞争中保持优势,保险公司一方面需要守住“持牌机构”的产品设计、开发优势;另一方面,也要学会应扬长避短,通过“干中学”,搭建面向互联网的组织架构和管理制度,打造产品、服务快速迭代创新能力;通过个性化、多种类、极致体验的产品服务,实现与客户深度黏合。

  围绕产品服务快速迭代,保险公司原有“竖井式”管理架构正在被高效、扁平、结果导向的数字化管理架构替代或部分替代;更快速和“结果导向”的考核机制,将取代传统“面向过程”的考核激励机制;具有数字化复合能力的专业人才甚至计算机系统,将取代过去基于个人经验积累的岗位,系统性的组织架构调整亟须提上议程。结合不同类型公司发展情况,提出以下建议:

  大型集团企业可成立互联网保险公司或保险科技子公司,建议将原有互联网业务部门和IT部门市场化,建立新的闭环数字化架构,并实现向集团进行科技输出,避免数字化创新与传统利益之间冲突。

  中型或者数字化战略明确的公司,建议成立数字化领导小组和委员会,设置专门数字化转型预算,开辟数字化项目绿色通道,在组织文化层面鼓励员工创新。

  对于大部分中小型公司,考虑成本压力,可依托具体项目,与科技型企业建立项目合作小组,匹配相应激励手段,以目标导向更低成本地尝试数字化转型。

  选择合宜的数字化转型路径

  保险公司应认真审视自身角色和业务模式,评估与其他行业参与者的合作机会,在自建/自主研发模式、战略性投资前沿科技公司模式和外包/向第三方外部技术服务商采购模式中选择:

  对处于发展成熟期的保险集团,建议将科技赋能赋予独立科技子公司,对底层科技如智能算法、区块链技术等深入研究、积极试点;结合集团各子公司业务需求,先聚焦价值链赋能,进而谋求业务模式重构、组织架构重整。同时,通过投资、孵化保险产业链的科技企业,如健康管理、互联网医院等,打造集团内价值链闭环。

  对具有一定规模和数字化发展战略清晰的公司,建议从“自下而上”和“自上而下”两个层面探索科技赋能路径,一方面选择在公司层面明确数字化战略路径,持续关注、提升公司数据治理能力建设;另一方面结合公司基础,复制有成功案例的技术方案以直接应用,并在中短期内做出成效。

  对战略定位不明确、还处于发展阶段的中小公司,鉴于数字化转型投入周期长、见效慢,需要海量数据(603138,股吧)支撑特点,建议选择合作开发道路,通过直接采购或采购后根据需求定制开发等方式,从条线管理和业务需求角度,更有针对性、更低成本满足中短期业务发展需要,走“轻资产”道路。

  面对数字化转型大潮,大集团公司可以“高举高打”、形成闭环;中小保险公司则要学会“抱团取暖”、共建生态。应当明确,生态打造不仅仅是大公司的,中小公司也能在垂直细分领域成为重要一环。置身数字化转型汪洋大海,中小险企只要团结起来开展合作,深耕价值链环节,共同推进技术研发和应用,才能立住脚跟,不断寻求突破。

(责任编辑:孟思源 )
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