2021年国寿“鼎新工程”要怎么搞？“开放日”释放五大信号！

“重振国寿”是一个长期的战略，而“鼎新工程”则将于2021年收官。

经历两年的打基础、搭框架，2021年“鼎新工程”必须要见明显的成效。

在12月8日的国寿开放日上，国寿总裁苏恒轩向市场介绍了“鼎新工程”的改革举措与成效，并释放了2021年的五大信号。

信号一

“鼎新工程”将进入完善阶段

改革持续深化

回首2019年“鼎新工程”刚刚对外发布之际，那时市场便掀起了一番讨论。作为行业中举足轻重的寿险“老大哥”，中国人寿如何推陈出新，在既有基础上实现再拔高，是市场最为关注的事。

那时，苏恒轩的回复是：“鼎新工程”是面向未来两三年的一个总体布局，涉及到公司转型改革的方方面面。在2020年年中业绩发布会上，苏恒轩再一次称，“鼎新工程”对中国人寿而言是至关重要的工程，它既是一个过程，又是一个目标。

作为一个三年期的规划，从步骤看，基本可归结为第一年打基础、第二年搭框架、第三年搞装修，争取用三年时间，通过“鼎新工程”来实现转型升级，迈向高质量发展。

在开放日上，苏恒轩进一步解释了“一年打基础、二年搭框架、三年见成效”：

2019年

中国人寿已经基本实现组织架构的调整。

2020年

全面启动变革转型项目，推进经营机制落地。

2021年

将在前期工作基础上持续优化完善改革。

如今，这个三年规划面临收官，中国人寿取得了哪些成绩？ 

截至2020年三季度末，公司总保费、新业务价值、首年期交保费等指标均实现稳步增长、领跑行业。

其中，总保费收入5435.5亿元，较2018年同期增长16%；新业务价值较2018年同期增幅达23.7%；首年期交保费1060.5亿元，较2018年同期增长12.1%；归属于母公司股东的净利润470.8亿元，较2018年同期增长136.9%。

成绩的背后折射出的是 “鼎新工程”的进展。如今，在即将踏入2021年的关口，苏恒轩再一次透露了下一阶段的任务：

○ 保持战略定力，坚定不移推进三大转型、双心双聚、资负联动战略的落地生根。

○ 持续深化改革，巩固 “鼎新工程”改革成果，坚持市场化改革方向，加快各领域机制建设，充分释放改革红利。

○ 主动拥抱时代，主动融入经济社会发展大局，服务大健康、大养老等战略落地，在社会变革中把握先机、引领行业发展。

信号二

打造“一体多元”销售格局

苏恒轩表示，鼎新改革后的销售板块可以概括为“一体多元”。

“一体”

所谓“一体”，是指个险渠道，聚焦个人客户市场，形成体系化的作战集群。而“多元”是面向机构客群，涵盖银保、团险、健康险等专业渠道，同时积极探索互联网业务等新渠道。

从“鼎新工程”的设计看，多元化的发展是中国人寿始终坚持的方向。不仅在销售层面，在组织架构方面，中国人寿也坚持多元化的结构。即建立多元发展中心，囊括过去的团险、银保、健康险以及基金销售部门，与大个险形成协调发展的整体布局。

中国人寿副总裁詹忠表示，在鼎新改革各项工作中，销售板块率先启动。中国人寿明晰了渠道定位，从组织架构、人员配备、资源配置、政策机制等方面推进“一体多元”销售布局，建立销售管理新阵型。

另外，团险渠道重在稳定市场地位，着力打造利润中心；银保渠道坚持规模与价值并重，积极探索新发展模式；健康险渠道立足保本微利的战略型业务，彰显社会责任。

信号三

整合渠道人力

做大做强个险

百万营销队伍，是大型险企的最强底蕴所在，也是各家上市险企皆在布局的重要领域。大个险的发力，保费规模的上量，皆寄希望于营销团队的加持。

在开放日上，詹忠表示，中国人寿还将继续以价值创造和服务客户为核心，在个险渠道实施组织变革，提升专业管理能力，做大做强个险。具体来看，包含四个方面：

实施“销售队伍融合”，整合渠道力量

2019年12月，中国人寿已将银保、电销等渠道服务个人客户的自营队伍与个险收展融合，同时整合了渠道管理力量，统一制度、统一考核、统一标准、统一运作。融合后的销售队伍，定位更加清晰、发展动能更强，专业化经营能力得到提升，融合后保持了良好发展态势，进一步壮大了个险队伍整体实力。

调整组织架构，加强专业管理

对个险组织架构进行了较大的调整，建立了专业化的管理新阵型，形成了队伍差异化、管理专业化、运作精细化的个险管理新格局。

优化资源配置，实施动态管理

根据各级机构的价值创造能力，实行机构分类分级管理。按照市场化、差异化的原则分类配置资源，并进行年度动态调节，从而实现公司资源向重点市场、重点机构配置，释放机构发展动能、提高投入产出效率。

加强个险管理人员配置，重点向前台倾斜

持续通过科技赋能和集约运营，在不断提升服务品质和优化中后台运营效率的基础上，释放人力资源，强化个险管理力量的配置。

公开数据显示，截至目前，中国人寿个险板块管理人员较改革前增加了24%；个险管理人员占公司员工的比重较改革前上升了5.5个百分点；其中县级公司个险管理人员占比较改革前增加了7.2个百分点。

信号四

巩固县域优势

突破重点乡镇

大中城市的布局，历来是保险公司争抢的一环。但相较大中城市的布局而言，作为拥有近3万个营业部的中国人寿，在县域的优势更加明显。因此，在“鼎新工程”的后半程，中国人寿依旧要守住这片优势的“土地”。

詹忠表示，县域在国家发展中占有重要地位，中国人寿一直很重视。因此，中国人寿也始终保持“巩固发展优势，以县城为核心，重乡重镇为突破”的思路。虽然部分同业机构也在延伸这部分实力，但就中国人寿而言，要做的就是巩固住优势地位。

据介绍，中国人寿坚持以基层为重心，推进管理升级，提升作战效能。主要表现在：

○ 体系化开展网点布局，推进专业化经营，做强基层组织。如首次出台较为全面的营业部管理办法，规范基层组织的设置，推行专业化、精细化管理新模式；根据营业部规模和品质实施分类分级管理，差异化配置资源，实施市场化激励，鼓励营业部做大、做强、做优。

○ 优化培训、整合综合金融，强力支持一线。对分层培训体系进行全方位优化，形成有中国人寿特色的新人、主管、绩优、导师四位一体的育成体系，提升各层级销售人员的技能等。

另外，据中国人寿介绍，公司还制定了重点城市振兴规划的纲领性文件，在干部、考核、投入方面专项施策，增加发展动能；在主要城区的队伍布局上，以加快年轻收展团队发展为主，打造服务新生代客群的年轻化、高素质销售队伍。

信号五

打造数字化业务平台

聚焦科技再升级

“变要我做为我要做”，这是中国人寿对待科技的态度，也是其发力科技的重要支撑点。在科技快速发展的时代，讲求科技赋能似乎已成为各行各业都在探索的事情。从传统发展而来的保险，也不例外。

近年来，随着科技国寿战略的实施，中国人寿在科技方面的布局层层递进。据中国人寿副总裁阮琦介绍，国寿科技立足于众智、敏捷、迭代，助力公司战略快速落地。而且，建立平台化业务能力是国寿科技最重要的着力点。

目前，中国人寿已经通过互联网自动接入、智能化感知和数字化呈现，将全国3万个职场打造为公司重要的线下流量入口，使其成为客户的体验中心和联谊中心、营销员的成长中心和创业中心、公司的品牌中心和影响力中心。

阮琦表示，中国人寿过去对科技主要侧重于开发，但现在主要侧重于运营方面，这是国寿科技最大的改变。

“相较互联网公司来讲，中国人寿有更大的优势，可以以线下数字化职场为支点，构建线上数字化平台（EAC），充分继承公司既有优势，将线上线下紧密融合，助推公司数字化转型。”阮琦称。

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