险企调整线上经营KPI：“不断和客户打交道的业务伙伴都是绩优”

　　在新冠肺炎疫情期间，保险代理人的营销路径悄然生变。

　　“早上八点半，开始一天的准备工作；九点一刻到十点半，参加部门早会；早会结束后，开始处理客户咨询。简单的午休之后，下午的时间留给当日工作追踪以及帮助新人成长。晚上抽出一小时用于自我学习；八点到九点，陪伴家人；九点后，参加全组线上夕会和全天工作总结。”这是一位保险代理人现在一天的工作和生活安排。

　　大家保险总经理徐敬惠对21世纪经济报道记者表示，疫情对保险业的影响不仅是直接的，而且是深远的，因为人们的交际方式、工作方法和生活习惯在潜移默化中发生转变，疫情虽然不会改变保险业整体持续增长的趋势，但将会促使转型调整的步伐加快。保险公司应该全面重视和强化线上服务能力建设，创新业务模式，构建体系化的线上运营能力，弥补一直以来行业以线下经营和服务为主的短板。

　　华夏保险总裁助理兼营销事业群总执行长王林锋告诉21世纪经济报道记者，线上经营，其实是个旧命题，只是过去保险公司将重点放在“互联网赋能”上，所以是线上线下结合做得多；而现在，纯粹的线上经营需要熟悉和适应的过程，因此必须克服“路径依赖”问题。

　　摆在保险公司面前的难题是，如何引导营销队伍进行线上营销？又该如何调整KPI指标管理？以及如何帮助新人成长？

　　线上营销如何达到绩优？

　　王林锋认为：“线上经营要从先熟练掌握线上经营的要点和方法，逐步过渡到活动量为重心的营销管理。”

　　所谓活动量管理，主要是对销售过程各项活动的管理，是通过对销售活动的量化来进行销售的管理。

　　“线下经营的营销关键动作在于，出勤管理、早夕会经营、部组训练、工作日志、专业化行销、客户开拓等围绕活动量管理的整体经营体系。线上经营的营销理念和关注重点与此并无二致，主要的营销动作仍是这些，只是要重新定义一些标准和方法，打造适合线上经营的整个营销体系，最终要固化基层内外勤员工的线上工作模式，并让内勤管理干部找到线上管理的抓手和心得。”王林锋解释。

　　王林锋强调：“营销工作必须注重实效，尤其线上经营更要扎扎实实做好活动量管理，时刻关注队伍的销售行为和绩效反馈。否则，容易造成劳而无功。”

　　据21世纪经济报道记者了解，等到疫情结束后，华夏保险将会进行渠道线上能力排名与分析、机构线上能力排名与分析、全系统A类B类干部线上能力为主的通关考核、应急期间公司经营短板的改善等工作。

　　普华永道中国金融行业管理咨询合伙人周瑾在接受21世纪经济报道记者采访时表示，目前线下作业为主的个险渠道受影响明显，因此各保险公司都在积极采用替代手段，发展线上模式。尽管如此，保险公司对今年业务计划的重新审视和调整应该是难以避免了。保险公司业务目标的调整，就需要同步对机构、部门和团队的KPI进行调整。

　　国务院发展研究中心金融研究所教授朱俊生对21世纪经济报道记者表示，疫情对寿险营销员的增员与展业产生了一定影响，对寿险业务成长也带来了一定影响。新单保费收入下降，将进一步减少营销员的佣金和手续费收入。因此，保险公司确有必要灵活调整对营销员的考核政策，避免特殊时期业绩明显下降造成营销员流失。对于保险公司而言，可能会增加一些成本，但有助于提升营销员的留存率，为疫情结束后业务的恢复与成长提供支撑。

　　对于疫情期间线上经营的KPI指标管理，王林锋表示，华夏保险是从出勤、训练、活动、绩优、晋升5个方面做好KPI指标管理。“我们进行了一系列政策调整，以适应当前的新形势，并推动销售队伍成长。”

　　“以绩优为例，所有的工作都要落实到销售队伍的经营绩效上，即是否帮助其做好了客户维护和拓展。在疫情期间，实实在在的业务高手是绩优，持续不断赠险拓客的潜力明星亦是绩优。当前形势下，只要不断和客户打交道的业务伙伴都是绩优。”王林锋说。

　　王林锋续称，在晋升上，所有的工作都要落到队伍的成长性和稳定性建设上。“我们针对一季度的基本法考核和荣誉体系建设都进行了重新定义，并将相当部分的权限下放到分公司，以便于灵活处理，确保队伍框架不塌、核心人力留存。”

　　代理人考核标准发生哪些变化？

　　对于疫情期间新入职的代理人，保险公司亦需要重新规划线上经营的人力、训练和活动等关键KPI指标体系。

　　王林锋介绍称，华夏保险新人入职和学习成长的新工作标准流程：一是每天线上出勤打卡，二是自主学习线上课程，三是考试通过注册上岗，四是完成新冠责任赠险，五是进行客户需求分析和比照，六是熟练掌握线上作业工具，七是每天学习专题进步。

　　王林锋表示：“区别于传统的新人入职流程，我们更倾向于先让新人熟练掌握作为保险客户应该知晓的知识和技能，而几乎摒弃了所有销售和拒绝处理的课程和内容。”

　　再如，友邦保险对于津贴期内的新人，采取了取消津贴中的件数要求、增设抵挡津贴标准、留存津贴无条件发放等措施。

　　周瑾认为，此次疫情之后，保险公司应该会加快代理人队伍的改革与创新速度，包括代理人渠道的管理组织架构，数字化的展业平台、线上的运营能力、与代理人“选”“育”“留”有关的政策与激励模式、提升代理人能力的培训机制等。因此，未来对代理人的能力要求和考核标准也会发生变化。

　　周瑾表示，可以预见，一方面，保险公司将加大在后面几个季度的营销力度。另一方面，疫情会进一步提升老百姓(603883,股吧)对健康的关注度，刺激健康保险消费，有利于后期的销售。因此，保险公司全年的业绩影响还有待观察。但对于高度依赖个险代理人渠道的保险公司而言，首季业绩不及预期可能会相应减少代理人佣金和业务费用，而代理人的收入下降又会使得脱落率上升和增员困难，从而继续影响公司业绩，可能形成恶性循环。因此，保险公司在调整KPI指标的时候，需要谨慎平衡和克服这种循环影响。

　　麦肯锡在一份报告中指出，许多中国保险公司开发了多种数字化解决方案，试图帮助代理人缩短处理管理事务的时间。然而，这些解决方案的使用率通常比较低，因为它们相互孤立，而且只能帮助代理人提高行政管理效率，却无法提升销售业绩。保险公司应当建立一个端到端的、基于客户分析的整合式数字化销售平台。端到端设计不仅能帮助代理人更有效率地获取、承保以及服务客户，而且随着中国消费者数字化水平的日益提高，此平台更应建立“数字为先”的客户互动模式，提供多样的数字化服务如互动、搜索以及主动联络等功能。

　　徐敬惠建议，互联网保险作为近年来快速发展的新生业务模式，监管机构不断寻找业务创新和风险防范之间平衡点。随着疫情影响下的大规模线上化服务切换，以及线上线下交替融合必将成为主要业务模式的趋势下，监管部门可以密切关注，全面评估，适时推出顺应市场变化和行业转型的监管政策。