张晓宇：营销渠道要把注意力集中到客户上来

　　2020年1月3日，『慧保天下』举办的主题为“穿越周期 韧性前行” 2020保险大会在上海浦东丽思卡尔顿酒店召开。友邦中国CEO张晓宇出席会议并发表主题演讲。

　　张晓宇表示，要做一个所谓的以客户为中心的公司，我们要真正了解我们的客户，要很好的跟客户建立很好的关系，要把这样一个非常好的长久的关系存在下去，要很好地开发它的价值，而且更重要的是要能够把这个客户为中心渗透到每一个环节里去，这是非常重要的。

　　以下为张晓宇发言实录：

　　各位同仁，大家下午好！

　　今天是我第一次参加『慧保天下』的保险大会。在今天的保险市场上，每家公司绝大多数的内涵价值都是来自营销员渠道。今天借这个机会来跟大家讲一下我们的保险营销员渠道。

　　我演讲的题目是《坚持做难的事情——友邦的卓越营销员之路》。我不会讲很多技术性的东西，例如怎么做活动量管理，怎么做分层管理等等。我今天想跟大家分享一下我们一路走过来，从哪里来，经历过什么，未来往哪里去，以及背后的一些思考。

　　1992年，友邦是第一家把营销员体系带入中国大陆的保险公司。其实并不像张总刚才说的一样，我们一直对这个路线很坚持。1992年引入这个体系以后，没多久各大保险公司就先后效仿了这个体系。

　　我们在进来的时候特别强调质量，我们的第一个大总监是中山大学的博士，核物理专业出身，从这可以看出当时公司的营销员选择标准。但是当这个模式被复制之后，业内开始做所谓的人海战术。没多久，友邦自己发现好像人海战术模式的成效来的更快，我们也开始放弃质量开始迅速地膨胀，就是不做筛选，尽量把人增员进来。

　　2008年全球金融危机，2009年我们面临抉择。那时候我刚刚转型，做了10年精算后，从精算转到业务。我第一天去营管处时非常失望，我记得很清楚，去的时候是上午10点半，有过业务经验的人知道10点半一个营管处应该做什么。但我去的时候里面是一股烧菜的香味，很多人洗菜、做饭。

　　2009年友邦什么样的状况？活动率在20%，状况非常不好。整个营销员体系进入了恶性循环，今天很多人都能够理解这样的状况。那时销售的产品很多都是储蓄型的，有些甚至不是长期储蓄，而且存在大量的误导，这是非常不健康的状况。

　　2009年，我们面临非常重要的抉择，到底往哪去？当时管理团队的几个核心成员做了两天的闭门会。很明确有两种模式，一是继续加大人海模式的力度，，另外一个选择是品质成长。

　　保险的本质是什么，客户需要什么样的营销员

　　我们做了很多的研究，我们参考了各个公司的基本法，包括东南亚很多公司的基本法。那个时候给我一个很大的学习机会，到今天也会这样做，没事的时候，我们要经常回到根本想一些事情。那一天聊了之后，把基本法推到一边，我们在想我们心目中的保险到底是什么样的？保险的本质应该是什么？

　　保险本来应该是一种风险管理，把很多不确定性的东西变得确定下来，但是我们的做法跟这个背道而驰。保险本来应该是一种金融服务，需要考虑到客户的感受以及为客户创造的价值，但是好像我们并没有做到。我们自己在想，怎么样能够从这样一个恶性循环跳到良性循环当中？我们到底怕什么？为什么不敢做这样或者那样的选择？那两天的会议对友邦中国来讲是非常重要的一次会议。

　　那次会议之后，我们做了一个很重要的策略——回归价值，回归保障。这个在很多年之后，我们的监管部门跟很多的公司开始讲这样的话，但是在2010年我们那一天很清楚的告诉我们自己，我们要“回归价值，回归保障”。

　　如果真的要做到这一点，你能够做的就卓越营销员策略，我们叫Agency2.0，我们要把我们的1.0升级到2.0。这是很有趣的事情，尤其这两年友邦在逆势的环境中，我们做的还不错，还有一个稳定的增长。很多业内的同仁问我，张总你做了什么，你们在做些什么？我的第一反应就是问题问错了，或者不该这样问。做战略的时候，最重要的不是怎么做，最重要的是去想你要去的地方是哪里？

　　在友邦里经常讲一句话，你心目中的成功到底是什么样的？你要去的地方到底是什么样的？如果你要去的地方跟我要去的地方不是一个地方，再怎么做对你来讲都是没有用的。我们要去的是什么？我们心目中所谓的卓越营销员渠道是什么？什么是卓越营销员，就是这四化——职业化、专业化、标准化、信息化。

　　一个非常重要的事情，希望真正从事这个行业的营销员，真正把这件事情当成一个事业来做。

　　保险这么复杂的金融产品，如果你的专业化程度达不到，很难想象你能给到客户很好的服务。标准化和信息化，这四化是非常重要的一个定位。远远不止于此，真正要做好，不管是渠道或产品，我们当时定义了很多，一个好的领导者，一个好的营销员应该是什么样，权责应该是什么样的，渠道管理者应该是什么样，都应该有清晰的定位，在这些东西都定位之后，我们不再关注保费，关注价值，不再重招募人数，而重关注活动新人，不再关注总人力，而是活动人力。

　　把注意力集中到客户上来

　　营销渠道的管理还有一点，我们做的是人的管理。一个公司里的管理最重要的是大家的思路是一样的，目标是一样的。我们当时花很大的精力做的是理念的转变，从家庭文化到高绩效文化。家庭文化是好的，你好我好，但大家在该去做考核的时候，没有人愿意做恶人。我们要推的是高绩效的文化，每个人应该力争上游，这是我们应该做的。我们做的很多东西是一步一步来的，很多东西急不来。第一步是清虚，基础一定要打好，基础打不好永远是劣币驱逐良币。收入提升不上来，怎么能够吸引到好的人？所以我们花了两年时间做清虚。后面两年把收入提升上来，最近几年才做优增。这个是非常重要的步骤。

　　经过一系列转变之后，我自己为我们的现在的营销员感到骄傲，很多高素质的人加入我们，非常专业，非常高的产能，非常好的活动率。按照市场上的标准，我们可以超过75%～80%的活动率，这个是非常好的。但是下一步是什么呢？

　　三年前我们做了非常大的一个转变，因为阶段变了，第一个阶段我们叫t翻转，后面要做的是把成功延续下去，变得更加的持久。我们做了非常大的战略转型，把我们的公司从销售驱动的公司变成是客户驱动的公司。我们要把注意力集中在客户上来，这一句话是非常不容易的事情。

　　真的要做一个所谓的以客户为中心的公司，我们要真正了解我们的客户，要很好的跟客户建立很好的关系，要把这样一个非常好的长久的关系存在下去，要很好地开发它的价值，而且更重要的是要能够把这个客户为中心渗透到每一个环节里去，这是非常重要的。

　　在此引领下，我们做了卓越营销员的升级，我们叫“五化”。四化之后，我们想怎么样把它放到另外一个层级，1000人的管理到4000人的管理，再到1万人的管理，管理方式是完全不同的。我简单强调两点：一是经营管理系统化，没有系统公司是一盘散沙，渠道是一盘散沙，是很难做大的。二是客户服务要标准化，这是渠道的经营之道。

　　当一个管理者做大之后，要有另外一个文化的转型，就是从家庭到高绩效，到企业家。我们希望有一个很清楚的定位，就是把友邦变成孵化保险企业家的平台，希望更多的人能够在这里成功，这是一个非常重要的定位。

　　我们经常讲，真正要把公司做得成功，要有一个清楚的愿景，而且每个人能够拥有同一个愿景，每个人清楚地了解为什么这样做，才会愿意多做一步，才会愿意在困难的时候仍然坚持。当你理解使命驱动之后，你才能够自律执行，并且一以贯之。这是在公司或者渠道的经营之道。

　　很多人跟我询问，怎么做优增，怎么建系统，怎么去推MDRT，怎么去做各种各样的培养系统、招募系统等等，最根本的是核心价值观，很清楚地知道公司的愿景。我们自己有一个重新的定位，就是希望我的卓越营销员体系，不仅仅是市场最专业化的体系，最有责任心、最有价值观的体系，营销员不仅仅是对客户认真负责的专业保障专家，而且是能够让客户终身信赖的健康管理伙伴，这个定位有了，这个才是真正的卓越营销员体系，才是健康的体系。

　　我第一次参加这个大会，我经常跟很多人讲，保险是非常不容易做的行业，我自己做精算出身，怎样把风险管理好是非常难的，怎么保证几十年后仍然能够给到客户好的体验，不要给他“惊喜”，不要到他最需要续保的时候，你不给续保了。我经常讲保险是最需要时间检验的行业，所以自己每隔一年，对保险的敬畏心就会更多一点。

　　最后以这张PPT的内容作为结束，希望在新的一年，我们每个人都能够坚持做对的事情，坚持做难的事情。我们友邦有一句话，“坚持做对的事情，好的结果自然会来”。

　　谢谢大家！