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互联网保险“下半场”:回归保障 走向融合

2018-09-16 02:30:00 中国保险报  马振涛
  2018年以来,保险业增速出现下滑,行业转型发展越来越强调对保险所提供保障能力的追求,更加关注高价值产品和长期期交产品比重的提升,对保费规模的倚重正在弱化。与此同时,互联网保险发展也呈现出结构优化、转型加速的特点。笔者在对近几年互联网保险发展现状、问题梳理的基础上,研判行业发展趋势,为行业健康、持续发展提供借鉴。

  发展现状:挤水分、变打法、监管严

  在保险回归保障本源、增效提质的大环境下,互联网保险也经历着“挤水分”的过程。2013年-2016年,理财险爆发助长了互联网保险行业的高速发展;但在强监管约束下,2017年互联网保险规模出现负增长;延续至2018年上半年,互联网人身险市场规模同比下滑15.61%,保费和渗透率明显下滑。由此可以看出,随着保险保障功能的凸显、保险科技的广泛应用,行业风险防控能力持续增强,业务结构加快调整,互联网保险长远发展的根基与环境更趋有利。

  互联网保险发展是一个缓慢爬坡的过程,业内预期的爆发式增长或将不会出现,但其市场份额稳步扩大的趋势未变。根据新思界产业研究中心发布的《2018-2022年中国互联网保险行业市场供需调研咨询报告》显示,2017年,互联网保险保费收入为92.5亿元,增幅达111%;2018年第一季度,互联网保险保费收入达31.7亿元,同比增长89%。在市场占比上,2016年互联网保险市场份额为0.5%,2017年为0.9%,2018年第一季度突破了1%。2018年上半年,众安保险、泰康在线、安心保险、易安保险4家专业互联网保险公司实现累计保费收入78.13亿元,同比增长达94.91%,这表明全社会对互联网保险的行业认识不断加深,认可度逐渐增强。

  整体上,互联网保险发展至今大致经历了三个阶段:1.0简单渠道阶段、2.0场景阶段和3.0生态圈阶段。但无论处在何种阶段,互联网业务都高度依赖流量资源。目前,互联网流量多被巨头把控,成寡头之势,涉足保险领域的互联网巨头也在变换打法:早期热衷的简单、粗暴流量平台模式,烧钱严重、客户转化难度大,难以为继;随着互联网模式迭代升级,市场关注点转向消费者本身,以定制化“严选”模式为代表,聚焦产品,聚焦用户真实需求,给予用户优质体验,充分提升其获得感,如借助活动实现“高频化”、加快投保、展业、理赔等“透明化”等,成为行业发展主流。

  从监管政策层面看,当前互联网保险还有不少模糊地带,在理解上也存在一定分歧,因此引来不少消费者投诉,也成为引发监管趋严的重要诱因。2018年上半年,监管机构发出了多项互联网保险风险与消费提示;发布《关于规范互联网保险销售行为可回溯管理有关事项的通知(征求意见稿)》,详细规定了互联网保险销售行为可回溯管理,并对销售界面管理做了明确要求。可以预计,随着新的监管政策正式发布实施,互联网保险在业务流程更加规范、业务边界逐渐清晰的同时,投保将变得更繁琐,受到的限制会越来越多。

  瓶颈与问题:亏损加剧、缺乏成功模式可循

  在考察了4家互联网保险公司和互联网人身险业务较突出的两家寿险公司情况后,笔者认为,各家公司在某些产品或模式上不乏亮点,也积累了一定经验,但整体仍处在探索期,模式单一、突围无力、流量有限,导致现在大部分互联网保险平台,都处于亏损状态,存在较高的“试错成本”。

  一是保费规模增加与持续亏损并存。互联网保险公司迄今存在一个矛盾现象,即保费规模逐年增加,但经营方面却持续亏损。保费的增加,与其多样化的营销渠道有关,也与市场规模不断扩大、险种不断增多等因素有关。同样,持续亏损也主要由市场规模、险种情况两大因素促成。一方面,互联网销售平台日益“中介化”,渠道费用甚至比传统渠道还要高;另一方面,为满足渠道竞争需求,互联网保险产品多为简单化的低价值、高频次产品,系统对接成本高、产品价值相对较低。

  二是缺乏成熟的商业模式可循。互联网保险在商业模式上,按照对应群体不同可分三种: “2C模式”直接对应的保险客户或第三方平台;“2B模式”对应的多是某一特定场景或企业团险服务; “2A模式”对应代理人等。目前市场上较为成功的几种模式,多是有利于第三方平台或大的网络平台公司的,保险公司很难从中获利。例如,“2C模式”流量成最大掣肘,前期通过广告拉动销售或借助赠险、砸钱等模式开展的推广活动,转化率低,件均保费规模小;“2B模式”通过和场景结合,针对一家公司用户定制保险产品,可以做到精准定位、投放,但通常由中介渠道完成,保险公司只是保险供应商,难实现规模化,也很难获得自己的用户。与之对应的,掌握着场景、流量的渠道拥有绝对话语权,拿去了利润的大头;“2A模式”针对保险代理人提供服务,用户黏性难保证,保险代理人对平台毫无忠诚度且网络保险佣金有限,无法勾起保险代理人兴趣等。

  主要经验与发展趋势判断

  统计显示,2018年上半年,中国网民规模已达8.02亿,互联网普及率达57.7%,依托互联网平台开展各种消费业务是必然选择。互联网保险在经历了结构优化、转型调整后依然大有可为。基于已有实践的经验总结,对于互联网保险发展趋势提出如下判断:

  一是高度关注客户数、转化率和件均保费指标。保险是一个低频次、弱需求产品,对于大部分消费者不是硬性痛点。在前期互联网保险获客方式下,客户与流量大部分价值量很低。中国电子商务研究中心的监测数据显示,保险产品的广告流量转化率低,仅为3%-5%左右。因其“弱需求”属性,即使对于类似微保、蚂蚁金服这样流量巨大、客户众多的互联网巨头,实现转化也极为有限。

  实践表明,一开始就复制传统互联网业务模式的保险公司大都成效不彰,面临调整转型。这也表明,互联网保险不同于一般的互联网消费产品,后者只要有流量、有场景、有产品,就可能产生业务。互联网保险不仅要考虑流量、场景和产品,更要关注客户数、转化率和件均保费情况。概括讲,就是要做有价值的业务。

  二是回归本源,由理财型产品转向保障型产品。近年来,互联网人身险保费下滑,很大部分原因在于“保险姓保”下对理财型产品的打压所致,实际上也反映了市场需求逻辑转变。在经历了场景保险、理财保险领衔的互联网保险“上半场”,随着监管政策要求、市场需求转变的双重促动之下,回归保障本源的“下半场”已经开启。这一阶段,不再局限于线上与线上竞争,线下与线下竞争,而是线上与线下界线愈发模糊,走向融合;一切以消费者体验为王,以健康险领衔的保障型产品将迎来黄金时代。

  三是场景化、高频化、趣味化的探索方向。单纯做互联网保险流量有限。让消费者真正去购买保险,还要与人的“衣食住行用”等消费行为和场景绑在一起,将保险作为一种服务嵌入生态,用不同场景维度筛选出对应人群,为其提供特定产品和服务并做到精细化。这光靠一个保险公司或互联网公司是远远不够的,需要跨界合作,实现不同企业数据、业务模式的关联、交叉和协同。近年来,中国的互联网普惠化成果显著,出行、环保、金融、医疗、家电等行业与互联网融合程度加深,互联网服务呈现智慧化、精细化特点,这些场景都是互联网保险可以探索的领域。

  保险产品的低频特征决定了其公众号关注不高、存在感不强。除绑定高频消费场景外,保险产品推广实现高频化难度大,但也有经验可循。一是将产品打散,实现碎片化和交费长期化等;二是增强互动性、如融入社交功能,在多个时间、场合让客户能够想起并利用程序等;三是绑定其他实用功能,如在微保领取过航意航延险后,勾选同意后微保会向其发送航班信息提醒,提醒网民提升航意航延险保额。

  此外,个性化产品的打造,无论是产品特性,还是保费价格,都建立在强大的数据占有及处理能力基础上,以此实现精准设计和推销;而在趣味化方面,微保小程序、蚂蚁金服“1元养老险”等产品,其低门槛和“好玩”特性亦吸引网民关注和尝试,这种通过现代科技和一系列方案简单、精准地触达客户,提升客户关注度的方式值得借鉴。

  四是绑定互联网巨头或者依靠中介平台。保险与科技双向融合是未来保险业发展大趋势,互联网企业争先恐后布局保险业务是大势所趋。相比保险公司,互联网公司和第三方中介平台掌握着核心资源——渠道和客户。互联网巨头流量巨大,和保险公司有议价权,可获得更低价格;第三方中介平台经过多年积累,也有一定活跃客户资源,尤其是有着巨大线下客户的经代渠道,在客户转化上更具优势。无论是拼流量还是拼价格,不与互联网巨头合作,不依靠中介平台,对尚未具备大的用户量积累的中小公司或新设立公司,很难有第三条出路。

  五是创新易被复制,特色服务是核心能力。作为一家创新公司,可以宣扬价值、情怀和各种炫酷技术,但这些只是外表,归根结底,客户看中的是价格和服务。保险产品的同质化与差异化是客观属性。对于保险公司而言,如果单纯进行产品设计创新,模仿成本注定很低,唯有将服务门槛调高,才能形成差异化竞争力,构筑“竞争壁垒”。因此,对于专注于互联网保险领域的公司来说,这些服务主要围绕内、外两个方面打造。

  内部服务即保险服务本身,两方面能力至关重要:一是互动能力。对于价值型、保障型产品而言,把产品做简单难度很大,必须依靠线下强大的互动服务能力支撑。大摩和波士顿全球范围做的一份咨询调查显示,保险业几乎是所有行业里和客户互动最差的行业,这是行业要面对和共同改进的一个痛点;二是赔付效率。传统的保险理赔流程复杂而冗长,与互联网理念融合,提升服务响应能力是最基本的诉求。一方面要依靠技术手段实现快速、自动理赔,另一方面,线下也要有强大的客服、赔付等对接团队服务,增强服务人性化和高效率。

  外部服务即保险所提供的增值服务,重要的不在于追求提供服务的“高大上”,而是要做到方便快捷、覆盖面广,协同构建服务网。互联网保险的增值服务要在依法合规前提下,敢于创新、跨界,选择客户需求有一定刚性,有自身特色、覆盖广泛的服务第三方寻求合作,协同构建服务网,提升产品价值。

  
(责任编辑:唐明梅 )
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