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弘康人寿总裁张科:坚决不做个险 远离死路才有生路

2018-06-05 10:19:21 新浪网  张文

   在弘康人寿门口的宣传画中,总裁张科穿着白色的T恤,与弘康的其他员工站在一起,笑起来温暖又朝气。在张科办公室的墙上有一块白板,不到两个小时的对话中,张科每次讲到弘康的产品都激情满满,甚至会亲自在白板上演示。

  弘康人寿在行业内颇为亮眼,凭借轻资本、无代理人的特点搭建扁平化的企业架构,实现了开业后首个完整经营年度即盈利、且2013-2017年连续五年盈利的业绩,打破了寿险行业新公司7-8年才能盈利的规律。2017年弘康人寿实现规模保费166亿元,明星产品“哆啦A保”、“大白定寿”、“贝健康”也为行业带来了一阵创新风暴。

  弘康人寿最重要的理念是什么?他的保险产品又是如何诞生的?保险行业何为创新?中小险企要怎样面对激烈竞争的市场?新浪财经“对话保险30人”第八期,与总裁张科一起走进弘康人寿。


  张科 弘康人寿总裁张科 弘康人寿总裁

  坚决不做个险 远离死路才有生路

  “不做个险、坚持探索”是弘康最初也是最重要的决定。

  远离死路才有出路,弘康坚定的不做代理人、不做电销、也不做团险。“我们经常开玩笑,我们自己也不知道在做什么,但不知道做什么也不能去走死路。” 张科坚信远离死路,比找到生路更加重要。

  张科认为,保险行业一大症结就是被渠道绑架,在一定程度上,寿险行业渠道和客户利益是冲突的。他借用了一个网络段子调侃说:“保险行业当前最大的矛盾是人民群众对保险并不迫切的需求和业务员急不可耐的签单需求之间的矛盾。”

  张科认为保险行业本来是应该讲诚信的行业,但现实却是两边“忽悠”:保险公司设计产品,公司里的人很少买,却让保险代理人忽悠亲朋好友去买。另外一边,业务员需要完成业绩,便又联合有些不能投保的客户欺骗保险公司。

  “好的保险产品为什么需要花那么大力气去卖呢?应该是大家都抢着买才对。”张科认为好的保险产品自己是会说话的。另外,保险是一个低频产品,并不需要那么多服务。“业务员天天找我服务什么呢?谈人生谈理想,还是谈谈诗和远方,我只一个性价比合适的产品,在该赔付的时候赔钱就是了。”

  2017年互联网人身险规模保费达到1383.2亿元,伴随行业越来越重视互联网保险,各大险企纷纷入局抢占市场。面对激烈的竞争,张科显得颇为淡定,“大公司虽然在网销上发力,但核心业务仍在线下。互联网线上更加透明,好的产品更会得到客户的认可。”

  己所不买,勿卖于人

  保险产品创新就是把坑拔掉

  在张科眼中,设计产品的初衷必须是“己所不买,勿卖于人”。弘康对于产品的把控相当严格,并且从未停止升级的步伐,“当我的精算师做好了一个产品,我会问他,你想不想买?如果你都不想买的话,客户为什么要买?”。

  正是由于这份初心,弘康的产品一经推出便受到行业内高度关注。“哆啦A保”等产品除了提供传统的重疾轻症多次赔付、轻症重症双豁免以及身故责任外,首次引入“超赔医疗险”概念。“超赔”就像是重疾险的后备军,客户在投保弘康多倍保重疾产品的同时可购买重疾医疗保险,每年多付最低6元、最高几百元的保费,能将重疾医疗的保额增至最高300万,医疗费用超过重疾险的部分,超赔医疗补充。

  “在成立之初,我们就一直在思考,到底什么是以客户为中心”。张科认为起码要满足三个方面。

  首先,你的产品和服务是满足客户需求的;其次,任何一个商业模式都是生产商、渠道商和客户三者的利益分配,三者利益应该有一个合理的平衡,甚至把客户利益放在首位;最后,给客户最大的方便和便捷。张科眼中,保险产品并不高精尖。“保险产品的创新不高科技,也不高精尖,把原本保险产品的坑一个一个拔掉就够了”。

  张科称,未来弘康产品发展仍会站在老百姓(76.710, 2.57, 3.47%)的角度,公司坚持最大化保障客户利益,降低业务及管理成本,在同样保额的情况下,力求保费低于行业平均水平,真正做到让利于客户。

  外部因素都是条件 自身因素才是根本

  企业转型最大阻力来自内部

  弘康人寿开业后首个完整经营年度即盈利,打破了寿险公司七到八年才能盈利的说法。在谈到经营理念时,张科笑称省钱很重要,“省下来是真金白银,帮客户省钱,我们是认真的!”。

  省钱只是一方面,弘康能取得快速发展,源于满足客户的需求和专注提升效率。

  利用快捷的互联网渠道、低管理成本和良好的产品口碑,弘康200名员工做到了400亿的保费(2016年),这在其他公司也许需要2000人,运营效率大大的提升。严格的风控效率,也让弘康人寿得以高效、健康地运转和经营,同时保障了客户的权益。

  “外部因素都是条件、自身因素才是根本”,张科认为能打倒企业的只有企业自己。

  就如寿险公司转型背景下,险企背负庞大营销员队伍前行的同时,仍在大力发展保险营销员渠道,全行业保险营销员已突破800万。短期的人力增长确实对保费增速起到关键作用,但高业务及管理成本的存在,势必会影响产品价值的转型。

  正如张科所言,一家成功突围的中小险企可借鉴的地方很多,但不管是观念还是产品复制起来却没那么容易,因为大部分险企面临最大的阻力来自企业内部。

  弘康从未停止转型的脚步,张科介绍到,“拉长久期一方面是监管导向,另一方面也是我们自身经营需求。”

  谈到情怀,张科表示中国的保险业地位和社会名声需要大家一起来改变,“让我们一起努力,为老百姓做点实实在在的事情,让每个家庭都拥有充足的保障。百姓获益了,行业形象自然也就改善了,到时候我们保险人可以比较淡定地和别人说:我是做保险的!”

(责任编辑:李皓洁 HF109)
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