我已授权

注册

中国太平“三年再造”后持续发力 寿险保费晋级“千亿俱乐部”

2017-11-21 08:38:47 21世纪经济报道  李致鸿
  本报记者 李致鸿 北京报道“三年再造一个新太平。”2012年,中国太平党委书记、董事长王滨提出了“三年再造”的战略目标,重新点燃了太平再创业的激情和梦想。不过,对于外界而言,“三年再造”始终是既熟悉又陌生。

  近日,在参加由LIMRA&LOMA主办的“中国寿险大会”上,太平人寿党委书记、总经理张可从寿险角度首度还原了“三年再造”的来龙去脉,为在“保险业回归保障”的时代背景下,保险公司的转型发展提供了借鉴。

  张可表示,“三年再造”是设定在“兼顾质量效益、风险可控的前提下,力争用三年的时间,在总保费、总资产、净利润方面翻一番,实现再造一个新太平”。“三年再造”确定的三大目标既是相互促进,也是相互制衡的关系,三者的关系决定了不可能依靠短期激进的方式来实现,必须合理设定具体可操作的、有效的分解指标来兼顾保费和利润。

  中国太平最新公布的前10月保费收入显示,中国太平附属太平人寿、太平财险及太平养老累计保费收入合共约1254.54亿元,同比增长24.69%。其中,太平人寿前10个月累计保费收入约1036.81亿元,晋升“千亿俱乐部”,同比增长25.83%。

  关键细化指标分解落地“中国太平管理层当年敢于在行业发展极其低迷、市场增速只有4%的环境下,毅然对一家只有300多亿年度保费,规模不大不小的央企,提出‘三年再造一个新太平’这样的目标,现在看来多么不易。”张可表示。

  时间追溯至2011年末,即太平人寿在国内复业的第十个年头,此时的太平人寿已经失去了太多当年创业的朝气。

  数字可以说明一切。2011年,太平人寿总保费同比下降4%,仅有314亿元,市场排名下降一位,市场份额也在萎缩。其中,个、银新单保费同比都是负增长,而且处于7家主要同业的最后一位,与第一梯队的差距越来越大,并且几家新晋公司步步紧逼,差距越来越小。太平人寿已经到了“不进则退、退无可退”的地步。

  此外,太平人寿总资产1326亿元,在大型保险公司中排名也是最后一位,实力在同期成立的同业中并不突出;净利润仅有6.77亿元,同比下滑近30%。这意味着,宏观环境只要稍微有点风吹草动,太平人寿的财务指标将会面临更大压力。

  在此背景下,“三年再造”的意义不言而喻。张可认为,严谨的目标必须有专业的分解指标作支撑才能有效落实。“单一指标实现增长并不困难。总保费,可以通过销售短期产品、加大费用投入、增加保单利益实现,但利润就会下滑。净利润,通过砍费用、削预算、调资产实现短期见效,但会影响保费增长。总资产,通过财务再保、低价值业务、资产切换均能够快速提高,但保费增长却无法持续,并且还会影响净利润。两项指标同时高速增长已经具有不小难度,三项指标加在一起实现更是难上加难。

  张可透露,最终选定了个险标保、银保期交标保、银保趸缴规保、电商标保、继续率、新业务价值等作为支撑三大指标的重要细化指标来进行分解落地。

  具体而言,“个险、银保和电商是当时的三大主力渠道,银保趸缴业务容易短期上规模,但对盈利压力较大,影响长远发展,所以没有采用市场常用的依靠银保趸缴快速上量的做法,而是制定了三大渠道新业务同时大幅增长的规划,即2014年个险标保、银保期交标保、电商标保指标较2011年分别增长101%、78%、344%。”

  “续期业务紧盯13个月和25个月继续率这两项指标,不断提升续期业务对规模和利润的贡献,个险13个月和25个月继续率目标为90%和95%,银保13个月和25个月继续率目标为92.5%和95%。”

  “三大指标中,实现净利润翻番的难度最大,业务结构、费用情况都会明显影响利润水平,所以公司决定以体现价值的标保指标来指导机构平衡和优化业务结构,用新业务价值约束各条线的费用,规划2014年新业务价值要比2011年增长115%。”

  此外,张可强调,分解指标设定以后,围绕各个细化指标,优化了考核评价体系,确保机构在落实中紧盯各项指标,不偏向、不打折。“在考核中加大了关键指标的考核权重,如要求新业务价值年复合增速高于20%,并且要领先市场;要求继续率指标进一步提升;要求费差实现逐年优化,对标先进同业;要求分支机构加大市场对标,将其考核结果与市场表现挂钩等。”

  强化可持续发展的能力

  功夫不负有心人。截至2014年底,“三年再造”让太平人寿的有形指标实现突破。张可介绍,太平人寿总保费、总资产和净利润实现翻番,其中净利润增幅达3倍,个险新单期交业务增长近2.5倍、个险代理人队伍规模增长近2倍、银保新单规保增长近1倍。

  太平人寿总保费、个险新单、银保新单、银保新单期交规保的三年复合增速在七家主要同业中领先,增速位居榜首;总保费市场份额提升了1.8个百分点至5.1%,与市场前一名的差距大幅缩窄至0.2个百分点;个险排名跃升3位至第四,成为第四家新单规保超百亿的公司;银保期交规保进位至市场第四;个、银13个月继续率在七家主要同业中位列第一;新业务价值年复合增速达23%,是同期同业上市公司均值的2倍以上。

  值得注意的是,“三年再造”以后,从2015年至今,太平人寿的个险期交业务、个险边际NBV、银保标保平均增速都超过了30%。

  对此,张可强调,“三年再造”带给太平人寿的不仅是上述指标上的改变,更是在产品、后援支持、销售体系等方面逐步摸索并建立起来的竞争能力和优势。

  例如,“‘ 三年再造’ 之前,太平人寿的产品开发不重视客户和队伍的声音,忽略市场需求调研和分析,产品市场反应始终不理想。产品客户不想买,队伍不想卖的问题比较突出,导致队伍收入低、人力持续脱落,业务达成严重困难的恶性循环。”

  “机构永远都比总公司更了解市场,外勤永远比内勤更了解客户需求。为此,太平人寿改革了产品开发机制,让总公司产品开发人员必须深入一线调研,了解客户和队伍的实际需求,并让一线管理人员和队伍一起参与产品开发,使产品开发与客户需求高度匹配。”

  与此同时,“寿险行业经过多年的市场化运作,竞争更趋精细化。主流寿险公司之间,不但拼产品、拼队伍,更拼后援综合管理能力,拼服务意识、服务能力和技术水平。‘ 三年再造’ 之后,以前要等上10天半个月的公文流程缩短到3天以内,财务报销时间缩短了一半;每年开发的产品数量也从10到15款增加到了40款以上,对业务的支持效率大幅提升。”

  此外,“有了好的产品和服务,但要成功地推广到市场上去,还必须要有强有力的销售体系作支持,而销售体系的核心说到底还在于人,人力是保费增长的基础,只有人力的量与质和业务匹配。‘ 三年再造’ 之前,太平人寿的个险人力一直在5万左右平台上停滞了3年,这是当时个险发展面临的相当严峻的核心问题,更可怕的是长期以来被灌输错误的组织发展理念和相当薄弱的队伍发展能力。”

  为此,“在量上,快速做大队伍,先于保费实现人力再造;在质上,通过培训沉淀新增人力,提高队伍专业水平。”例如,进行“基本法”改革,并在行业内第一个提出了“区域总监继承制”,让顶层营销人员有强烈的晋升和持续壮大组织的意愿。

  最后,张可总结称,要想成为国内领先、国际一流的保险公司,只让人钦佩一时是远远不够的,必须不懈追求一流的业务品质,融入血脉的风险防范意识,以及共同的价值理念,才能具备更多成长蜕变为一流领先企业的基因。
(责任编辑:赵艳萍 HF094)
看全文
写评论已有条评论跟帖用户自律公约
提 交还可输入500

最新评论

查看剩下100条评论

热门新闻排行榜

和讯热销金融证券产品

【免责声明】本文仅代表作者本人观点,与和讯网无关。和讯网站对文中陈述、观点判断保持中立,不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考,并请自行承担全部责任。