夏光：沪豫湘三中心 太保区域化集权收官

　　8月20日，太平洋(601099,股吧)保险寿险经营委员会执行委员、运营总监夏光表示，随着太保寿险长沙营运中心建成运营，北京、天津、广东、深圳等最后一批分公司审核作业正在向长沙的区域运营中心的平移。至此，上海、郑州、长沙的三大运营中心鼎足而立，太保寿险在运营商区域化集中的模式正式形成。

　　太保寿险营运变革只是保险行业模式变革一个样本，随着保险行业纵深发展，营运模式创新已成保险行业比拼的另一片“蓝海”。

推荐阅读

保险周刊：
新华保险H股上市重挫9.82%破发

保监会点名批评14险企

• 人保寿险资本金将超200亿元
• 人保太保平安暂停商业车险1个月
• 国家鼓励机构研发鲜活农产品保险
• 北京非京籍职工纳入生育保险
• 保险发展策--建言保监会新主席

　　运营中心三足鼎立

　　据夏光介绍，“上海－郑州－长沙”三大营运作业基地由公司营运总控管理中心统一管理和运作，承担了太保全国37家分公司和200多个县级机构大部分的事务性和服务工作，包括个险核保、长险核赔和保全审批等后台作业、电话服务等功能。

　　其中太保总部所在地上海运营中心下辖江、浙、沪、皖、闽等四省一市10家分公司，负责这些分公司的个险核保、长险核赔、保全审批和95500呼叫服务等后台作业项目，并管理苏州制单中心。

　　在保费收入重镇的河南，郑州运营中心则将华北、中原、东北、西北片区的15家分公司纳入管辖范围，并管辖郑州、长春、济南等3个制单中心。中部的运营中心选择在湖南长沙，辐射华南、华西南地区10家分公司，挂下广州制单中心。

　　至此，三大运营中心，以及下辖的5大制单中心，成为太保在全国分布的海量网点直接的后台支持部门。虽然在管理上仍然延续总-分-中支-支的四级体系，但在业务操作上三大运营中心已经可以与网点直接背靠背，此前的操作模式则是层层作业，层层上报，效率低且隐患多。

　　总部成立晚于地方分公司，是太平洋保险从原股东交通银行(601328,股吧)“遗传”而来的特点，山头林立，划范围各做一块，是保险行业，也是太保原有的运营模式。2001年前后，太保的承保、理赔、保全服务等业务运营和财务管理分散在241家分支机构，有些甚至还下放到县级机构。

　　这样粗放式的经营模式，带来的结果必然是各种监管风险巨大，分公司、中支公司麻雀虽小五脏俱全，太保虽然有总公司管理，但更像是241个微型公司的集合体。

　　夏光表示，后台混岗且分散于基层的运作方式，使公司在资源配置和专业化建设，成本控制和业务处理效能，尤其是营运风险的管控和服务的标准化建设等方面受到了极大的制约。总部对基层的运行状况无法及时了解，缺乏强有力的管控手段。

　　太保开始集权，发轫于最基本的保险单制单。

　　2006年，太保寿险实现标准化保单区域化集中，形成了苏州、郑州、广州、长春、石家庄等5大制单中心的基本格局，而此前所有的保单都由中心支公司出具，集中后各分支机构仅交上来的合同专用章，就多达200多枚。

　　制单集中之后，区域化集中开始向后台管理方向全线扩展。

　　2007年，以苏州制单中心的辐射区域为基础，太保寿险启动了上海营运中心筹建试点项目；2008年郑州营运中心完成布局；2009年10月份，长沙运营中心建成。

　　太保寿险三大区域中心，实现了录单、档案管理、保单制作的外包、电话服务中心的区域化集中，新增业务档案的电子影像化等。

　　以客户服务电话为例，从2007年4月到2010年1月，太保寿险从241家中心支公司集中到37家分公司又集中到上海等三地，形成了分布在上海、郑州和长沙的互为备份的三大呼叫中心。

　　三大运营中心的构建完成，将运营从各省级分公司、中支公司、支公司甚至县级机构剥离出来。太保人士透露，三地运营的模式是近阶段的最终产物，不会考虑大一统的单一核心模式，三地分立的优势在于可以进行逻辑上和物理上的集中与相互备份。

　　保险集约化浪潮

　　以保费收入为主导的保险行业在粗放式的扩张了20年之后，以分公司，甚至各中支公司为作战单位的分散模式，已经越来越制约保险行业向精细化经营的转变。

　　根据夏光提供的数据，太保寿险集中营运后出单、录单和个险核保总人力分别下降79.1%、73.0%和83.1%；录单件均直接成本下降超过40%，且差错率由2%下降到2‰。

　　在夏光看来，更重要的是，集约化利于公司进行资源配置，也使分公司从繁杂的事务性工作中解脱出来，可更专心做好销售和服务。

　　事实上，集中化运营已经是保险公司增强竞争力的一个共同选择。另一保险巨头——平安保险也尝试集中化运营，2006年，在上海建立了全国后援管理中心，将集团产、寿险两个子公司所有分支机构的后台作业和服务进行集中整合，共享各分公司的客户资源，后台的运作也按照规范统一标准进行。并且在深圳主中心和上海中心设立数据中心，后者作为备用中心。

　　太保寿险则选择了区域性集中、相互备份的半集约化方式，在数据总控中心的支持下，将三个营运中心作为总公司统一作业平台下的三个作业基地，互为灾备，一个区域电话若出现故障，所有的后台工作可在数分钟内快速切换到另一个区域。

　　汶川地震中，四川的后台调度就被转移至上海中心，制单转移到济南中心。

　　事实上，除了保险公司，大童、华康等保险经纪等中介业务也在通过全国化运营实现集约化运作，通过财务管控平台、信息支持平台和后援服务平台的统一，发挥规模效应。

　　太平保险则是共享服务中心的践行者，将共享中心作为一个运营服务的企业来运作。太平共享服务中心2009年初从中保集团旗下的太平人寿(601628,股吧)跟太平保险以及养老公司所有后台运营的服务中剥离出来单独成立的一家公司，包括客户服务中心、运营中心、数据处理中心、会计作业中心、培训中心，面向保险企业提供金融服务。

　　外包模式成为上述模式的补充，包括BPO、IPO外包，例如太保的制单中心、录单中心均已经外包，一则节约运营成本，提高运营质量，二则使成本显性化。