和讯保险消息 “2008中国保险产业峰会”于2008年5月27日在上海举行。保监会政策研究室保险理论研究处副处长舒高勇，美国大都会人寿保险公司高级副总裁Tracey Perkins，正德人寿保险股份有限公司董事长兼总经理张洪涛等保险公司高管出席此次会议。和讯网保险频道作为此次论坛的互联网支持媒体，获得授权发布此次论坛的相关资料。

　　以下为民生人寿总裁段景泉演讲实录（此为现场速记，未经演讲者本人确认）：

　　各位朋友、女士们、先生们大家上午好！根据大会的安排我确定一个题目“民营资本与民生人寿”，我领会大会的宗旨，我想大家希望听一听，我在民营资本的治理结构下做总裁的一些体会和感受。

　　从理解走向和谐——民营资本与民生人寿

　　很多朋友都知道民生人寿是中国第一家以民营资本为主体的全国性寿险公司，是在1996年就开始策划筹建，到2003年6月18号开业，经历了八年的漫长筹备期，设立民生人寿是经过中国的高层领导画圈同意的，经历了八年的时间。民生人寿自2003年开业以来总体的经营状况还是比较好的，民生人寿的发展得益于中国保险市场的发展，也得益于中国保监会的领导和监管，也得益于公司员工的努力，同时我认为它与民营资本进入寿险行业所带来的经营机制和经营机理上的变化和活力是密不可分的，即我们民生业的发展与民生资金的活力转化到民生人寿这是密不可分的。

　　我在国有企业有过4年做副总经理的经历，我也在过去工作经历当中接触过很多国有企业，很多朋友也知道国有企业的最大特点是所有制不清晰，谁是所有制？原来没有国资委，现在有了国资委，国资委是以所有制的身份出现，但是我们去想一想国资委的主任是所有制吗？不是，他是自然人。到民生人寿我有一个体会，这些所有制很到位、很明确，就是那些股东代表就是那些董事，他们说话就代表股东，和他们的利益是紧密相连的。

　　我们这个题目是民生人寿的第一个特点也是我的第一个体会。在这种结构下面公司的治理结构是非常健全的，股东大会、董事会、监事会、经营层，在董事会下面设若干的委员会。再看一看董事会的构成，从副董事长到画圈的部分，这都是我们的大股东，董事长是全国工商联副主席派过来的，已经是第三任董事长，下面是民营企业，卢志强是中国上海的董事长等等，所有者很明确。下面是独立董事，监事长是刘永行，这些都是中国第一代民营企业家，第一代中国成名的民营企业家，这些人在中国几乎家喻户晓。在他们的治理下我们开展工作，有乐趣也有困难也有苦衷。总裁由董事长提名，由于民生人寿特殊的管理关系，因为民生人寿党的关系是在保监会，党委书记身份是由保监会党委来任命的，党委书记和总书记的衔接由党委提供沟通，副总裁由总裁提名到董事会任命。董事会对于公司的管控，由于所有制到位而且明确，管理是非常有利的。公司成立以来开过若干次非常密集的董事会，研究公司的重大决策问题，确定了公司的正确发展方向，起到了非常好的作用。

　　经理层有一整套向董事会的报告工作机制，有季度报告、专题报告、年度报告、定期市场分析报告等等。前一段时间保监会有一个调查组到民生人寿搞调研说这种治理结构的体会。我说在这种治理结构下总裁搞不了什么猫腻，不会出现像有的国有公司动辄数亿元的损失。在民生人寿出现不了，因为你不可能有那个机会，制度上很严谨，你做不出那种决策，那种决策是无效的，重大的决策都是由董事会来定，董事会又是若干个实实在在的所有者。我觉得这个治理结构保证了公司的健康发展，保证了内控基础的坚实性，所以所有者到位是一件非常好的事情。

　　第二个体会就是民营资本的可出资能力强，投资决策果断，有利于寿险公司做大做强、持续发展。我们有一条要有可出资能力，你人寿的股东都是中国比较有名的民营企业出资能力很强。

　　2007年4月份民生人寿股东大会通过了内部增资扩股的决定，决定增加18.27亿元，整个股份从8亿多元增加到27亿元，是按照1：2的比例出资的。几乎所有的股东除了个别小股东由于内部的原因没有参与出资之外，其他几乎95%的股东都按照1：2的比例出资，使现在整个资本已经达到了27亿元。这在中国寿险业到目前为止，就是内部股东增资单比额度是最大的，一下子增了18亿。当然他的出资是建立在对公司的信心基础之上的。

　　民生人寿股东的构成在这里给大家简单介绍一下

　　民生人寿一个重要的特点是没有绝对控股股东，最高的不到20%，原来是有两个并列第一大的，通过增资一个是17.06%，一个是15.96%。股权相对分散没有决定控股股东，这个给总裁留下了很大的发展决策空间。

　　资本实力的增强也给民生人寿带来了变化，保费的速度增长也非常快，现在偿付充足，现在已经已经是非常高了。

　　第三，深切我体会到民营资本充满活力、崇尚创新的特质，通过民营资本的纽带，移植、注入到民生人寿的肌体，对民生人寿的发展提供了强大的推动力。民生人寿的组建开业五年来在一系列方面，在探索在创新，民生人寿一个创新理念为什么特别崇尚创新，把创新摆在重要的战略位置上去考虑，因为从股东到经营层，有这样的共识，就是现在中国有五十多家寿险公司，民生人寿要生存不难，要混日子不难，但是想把自己搞好，发展的比别人快，要用同样的时间比别人走的路更多，那你必须创新，没有别的选择。你和那些老公司一样走，因为相同的时间你做的可能和他一样好，但是你想用相同的时间做的比他更好，你必须有比他高的东西，你必须要有创新，没有创新绝对不行。恰恰如此，民生人寿从董事、董事会、股东到经营层都不是想混日子的人，都想在自己的任期内干一番事件，所以把创新摆在非常重要的位置上，就是想用别人短或者一样的时间走的比别人更快更好。

　　我在这里报告两个方面的创新实践，一个是我们已经投入实践的项目，另一个是我们正在策划的项目。现在民生人寿从业很多朋友都知道我们正在搞自己参股的保险代理公司，到去年年底已经开业了22家保险代理公司，一方面我们有自己的传统销售渠道，就是我们自己建队伍、营销员现在有5万多人，另一方面从2006年下半年开始我们尝试自己出钱和市场自愿单位联合办保险代理公司，专属销售寿险产品。今年2008年1到4月份个人标准保费已经超过1000万元，另外还有大量的意外险。2007年属于适应阶段，当年有三家保险代理公司盈利，到今年1至4月份有八家代理公司当期盈利，一家代理公司大约投入30万元左右。我想这是一个低成本的销售渠道再造。我们今年220家代理公司，有把握实现各种各样的保费3000万元。我们投入了600万资本金，吸引合作伙伴投资1000多万元，这600万资金预计再有三年可以完全收回，今年有的公司当年可以产生保费1000万元，今年可以分红10%，明年至少达到30%。

　　我们联办的代理公司有两种模式：一种和各地的工商联和民营企业联办，因为民生人寿有这样的历史渊源，由全国工商联组建，全国工商联派董事长。全国工商联有一个巨大的网络，省、市、乡里面都有工商联组织，全国民营企业会员超过100万，工商联就是一个半官方组织，负责组织协调管理民营企业，我们利用这个网络优势启动民营企业市场，也作为民生人寿开辟市场细分的切入点。我们与其通过营销的特色、产品特色、服务的特色打造新的市场区域。我们现在和工商联的系统联办代理公司，一个省会的城市可以达到一个平台100万元，标准保费，一年1000万元，我们投入80万，有十家民营企业参股，市工商联派过一个副处长当我们的副总经理，就专门卖民生产品，就是寿险专门卖民生，财产险可以代理，这样丰富了工商联服务民营企业的职能，也使民营企业得到了实惠。因为有些财产险通过代理公司可以实现联保，大伙一起保，也借助了工商联的网络优势和社会影响力，一般县的工商联主席都都是县政协副主席，市里面的工商联主席都是市政协副主席等等。我们现在民生人寿已经把此作为重要的营销战略趋向。

　　另一个联办就是和大型企业联办，我们联办的宗旨前提就是和市场资源单位，我们和上海的一个单位联办，当年实现盈利，这是我们在联办当中的探索。我们去年投资600万元，今年董事会决定再投资600万元，为老公司注资同时开辟新的公司。这是我们在营销方面的变革，传统的营销队伍我们继续按照寿险经营规律去扎扎实实的做，同时开辟第二营销渠道，就是联办代理。现在我们对于联办代理的员工都是实现员工持股，活力很足，我们自己感到还是有一定的前景，这是已经投入实践的。

　　这明显比自己建队伍要划算，给了手续费别的不管了，他还专门卖民生人寿产品。他有股份在里面，我的管理成本也降低了。另外我们正在研究公司的发展战略，这是一个设想，一个正在探索的项目，就是现在保险公司都在考虑组建金融服务集团，很多公司都在这么做，民生人寿未来的集团化趋向怎么来定位，我们正在进行一种探索思考，这个还没有付诸实施，还在思考当中，就是能不能组建一个以寿险为基础的综合性的生活服务集团，寿险最大的特征就是客户多而且是长期缴费，没有哪个行业销售商和客户是这样的关系，这么的紧密、深度这么强，只有寿险。几十万、几百万的客户群他在各方面的需求都很大，是不是可以考虑办旅行社、办养老院、办家政公司、办装修公司等等，紧紧围绕客户的日常生活需求来组建你的集团构想，这个构想它的核心在于是不是可以把寿险的附加值服务产业化、系统化，我不希望通过旅行社赚钱，我希望通过这个服务给客户一个更强的满意度，每年打广告上万、上亿元，广告打出去钱花了，你搞这个投资钱还是你，影响力还不一定大。因此它是可以把广告的投入、广告宣传资本化。

　　我一直认为一个好的服务、一个超水平的服务，一个能够想在客户前面的服务，一定是新一轮销售的开始，服务的真谛在于可以启动新一轮的销售，可以带动更大量的销售。寿险的附加值服务我觉得不能零打碎敲，应该系统化、产业化，我们正在研究这个课题，一部分的董事已经接受我们的理念，但是什么时候实施还不好说，我也把这个题目先给各位朋友看一看，希望大家也帮助我们思考一下。

　　第四点，民营资本对经济效益的惯性思考能够促使民生人寿静下心来，始终坚持务实稳健的经营。资本都是追逐利润，我们是在追逐利润当中为社会服务，促进社会发展，没有哪个资本首先是促进社会发展，我觉得首先是追逐利润，通过直接追逐利润间接促进社会进步，人类社会发展就是这么走过来的，民生人寿也是如此。所以，民生人寿在这种资本结构下强调经济效益，强调内涵价值，务实。这几年民生人寿坚持以个人期缴业务为重点，多渠道发展业务，两句话“以个人业务期缴业务为重点，多渠道发展业务”。2006年民生人寿的期缴新单是3亿多元，2007年是5亿多，2008年1到4月是3亿多，我们今年的目标是个人新单期缴标准保费超过10亿元，力争比上年翻一番。同时我们采取多渠道的发展战略，来自中介渠道，除了我们自己办联办代理公司以外我们和大量的中介公司合作，可以说在中国中资寿险公司里面我们和中介公司合作是启动最早的，2007年标准保费达到5000多万，相当于一个中等的增速，2008年有望突破1亿元标准保费，来自社会中介的合作。

　　我们注重业务品质，追求内涵价值。现在同期设立的寿险公司里面民生人寿的保单率是比较好的，我们也有一些波折，到2007年我们13月继续率接近80%。2008年1到4月份平均下来是80.7%，各个月份达到85%、82%的，今年我们总体目标是13月继续率达到80%，就接近了我们在中国市场上设立大约十年左右的公司继续率水平。在设立五、六年的公司里面这个指标是领先的，我们的续期保费2007年是6亿7，2008年超过11个亿，今年我们的续期保费可能比新单保费略多一些。

　　民营资本金融寿险行业带来不仅是民营资本与发展资源，更多是理念思想机制和管理机制，民营企业灵活、务实、高效的经营作风，也促使寿险公司注重创新、更加商业化、市场化。我的前任是被董事会解聘了，我觉得他做的不错，组建了10家公司，头一两年基础比较薄弱，这可能是寿险公司要经历的过程，我们原来的王董比较倒霉被董事会解聘了，我一上来那天刘先生是全国政协常委，现在我们副董事长也是全国政协常委，他说你在我这儿就是业绩第一，赚钱是硬道理。那么民营资本进入寿险业我觉得要经历一个磨合的过程，要经历几个转变。一个是要有短期的获利走向长期经营，一部分股东对这个一开始不理解，说人家亏损七、八年一开始我都不知道，现在理解了，要适应战略投资的要求。从关注财务报表向关注内涵价值转变，这是寿险的经营规律。要由实业投资转向金融投资，现在民生人寿的股东、董事会已经完全实现了这三个转变，所以为民生人寿未来的发展奠定了更加坚实的基础。

　　总之，民营资本寿险业投资人尊重寿险经营规律、经理人理解股东的投资需求，公司发展就会逐步走向稳健和成熟。

　　谢谢大家！