曹湛认为，对新公司来说衡量价值增长的指标主要包括客户数量特别是忠诚客户数量，因为普通客户创造的价值基本上跟成本持平，而忠诚客户则是公司带来长期价值的来源；业务人员数量和产能，这是影响保费规模的关键性因素。

　　曹湛表示，价值增长还应该包括员工参与价值的提高。所谓参与价值就是指在实际工作过程中，该员工参与以及不参与之间的价值落差。价值落差为零，表示该员工没有参与价值，落差越大则该员工参与价值越大，所在团队创造的价值越高。

　　曹湛告诉记者，除了自强不息，在强大的竞争对手面前，中小保险公司还学会了抱团取暖。2006年以来，国内先后有近10家寿险公司开业，都面临着起步晚、规模小的问题。因此，北京的中小保险公司老总之间有一个类似圆桌会议的活动，经常在一起交流一些成长经验。

　　“我们像是一个松散的联盟，参与者都是近两三年成立的一些公司，私下也都是关系不错的朋友。由于彼此之间的股东要求不同，战略战术不同，所以在一起的时候可以无所不谈，不必担心自己的杀手锏会被同行照搬。”曹湛告诉记者。

　　目前，几家中小保险公司已经联合起来，在保监会的支持下筹备设立一家资产管理公司，现在已经进入报批程序。“我们华夏人寿是参与者之一，资产公司成立后，就能有效解决中小公司投资成本高，投资渠道窄的问题了”。

　　把顾问行销做成华夏的“特仑苏”

　　在老牌以及中生代寿险公司面前，近两三年才成立的寿险公司无疑显得过于孱弱。因此，以小博大绝对不能靠蛮力，而是要靠巧力。

　　曹湛表示，华夏人寿与国寿、平安等公司相比实力悬殊，所以跟在大公司后面跑是没有出路的，“同样是青龙偃月刀，在关云长手中可以取上将首级，但是交给一个小孩却可能会伤到自己。”

　　曹湛制定的策略是争取在几个细分领域成为冠军，占有绝对的竞争优势。公司于近期推出的电话行销，被曹湛寄予厚望。据其介绍，电话行销目前主要是几家合资保险公司在做，中资公司鲜有做大做强者，“我们准备把电话行销作为战略重点来抓，目前已经积累了一些很好的技术。”

　　另外，针对高端人群的顾问行销，以及面向县域市场的人海战术，亦是曹湛基于细分市场做出的战略决策。“我们进入一个省份后，会考虑在省会城市推行面向高端客户的顾问行销模式，因为我们在人数上拼不过大公司。在县域市场则会考虑采用人海战术，因为这一市场目前还没有引起他们的足够重视。在我看来，顾问行销模式相当于华夏人寿的‘特仑苏’。”