除了产品形态，银保转型还牵连保险公司战略层面。

　　一个基本的共识是，如果以投资型保险产品为主打产品，随资本市场的冷暖变化，保险公司的保费规模波动往往比较大，而保障型产品则能很好地熨平前述的波动，保持相对的平稳。同时，相对而言，投资型银行保险产品由于支付了较高的渠道费用之后，本身的保障内涵价值相对于传统期缴产品大打折扣。

　　“安联要早做准备。”杨勇艇称。

　　不过，回溯银保在中国发展的十余年，银保转型总是知易行难——或者转型不成，重拾旧路；或者一收了之，银保硬着陆。前者似乎不胜枚举；后者案例如中国平安(601318行情,股吧)。

　　数据显示，早在２００１年，平安银行保险的合作者就已经包括工行、农行、中行、建行、邮政、光大、民生等８家银行，覆盖全国１３６个城市中的１７５４０个银行网点，而银保专管员队伍也达到近千人。

　　巅峰之时，平安的银保业务平台高达百亿。

　　但是随着2003 年、2004 年的战略调整，平安银保几乎被腰斩，而维持于所谓“盈亏平衡点”的60 亿元左右。

　　根据平安的年报数据，2007 年，平安银保规模为72 亿元，同比增加16.5%。

　　诚然，利润相对不高的银保被大幅裁减无可厚非。不过，硬着陆式的调整亦有负面的影响，其中尤以银保队伍流失，客户关系易分难合最为伤痛。

　　恰当的对象，恰当的时机

　　中德安联的银保转型何以突破十年困局？

　　杨勇艇称，其中的关键在于恰当的对象，恰当的产品，以及恰当的销售模式。

　　他表示，双方有一个共同理念，渣打银行希望能够为客户提供养老方案，而安联也有一款热销的期缴养老产品。

　　渣打的客户也有类似的需求。就渣打而言，其客户主要来自港澳台地区，或者为新兴阶层。对于港澳台客户，由于内地暂时不能办理社保，因此，这一部分人群对于养老保险是存在一定需求的。

　　不仅如此，由于保单是以人民币计价，同时投资于人民币资产，受益于人民币升值，对于海外客户更有吸引力。

　　更为关键的，是销售模式的契合。

　　杨勇艇认为，在渣打银行的渠道推动期缴的条件已经成熟。渣打目前推行的是顾问式的销售模式，有专职的客户经理，采取一对一服务；另外一方面，安联会对每个网点都配备一个财务规划经理（FPM），提供培训等相关的服务。

　　这样的模式和平安在深圳建行试行两年之久的银行保险IC（保险顾问）计划有异曲同工之妙。

　　平安在压缩传统银保规模的同时，亦在深圳启动了IC 计划，即保险公司把顾问式销售派驻银行网点，销售保险产品。

　　作为设计者之一的平安首席保险业务执行官梁家驹介绍，IC 经理的产能很高——普通的业务员达到4000-5000 就已经相当不错，IC 经理一般都能够实现3 万-4 万。

　　梁家驹还透露，今年IC 的试验将扩大到四个城市，包括青岛等。